Kurz zusammengefasst:
In den letzten 20 Jahren hat die chinesische Hotelbranche mithilfe eines schnellen Ausbaus von Franchise-Netzwerken im Inland sowie des Direktauskaufs etablierter ausländischer Marken in nur der Hälfte der Zeit ihrer internationalen Konkurrenten die Zahl der Zimmer auf die Spitze der Weltliga gebracht. Unternehmen wie Huazhu und Jinjiang gehören zu den weltweit führenden Hotelketten. Doch dieser durch Investitionen erzielte Skalenvorteil ist nun zu Ende. Die Globalisierung der chinesischen Hoteller geht in eine neue Phase über: Es geht nicht mehr darum, wer die meisten Hotels besitzt oder die höchsten Platzierungen in den Rankings erreicht, sondern darum, drei entscheidende Herausforderungen zu meistern: die Integration der gekauften ausländischen Marken, das Gewinnen des Vertrauens internationaler Kapitalgeber sowie die Übersetzung chinesischer Serviceleistungen in eine weltweit verständliche Sprache. Die eigentlichen Herausforderungen liegen nicht in mangelnden finanziellen Mitteln oder Ressourcen, sondern in der Entwicklung eines internen Organisationsmodells, das den globalen Standards entspricht.
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Detaillierte Erklärung der Punkte:
1. Die erste Phase der Globalisierung chinesischer Hoteller: Ein „geheimer Trick“
Internationale Hotelketten benötigten fünfzig bis sechzig Jahre, um in jedem Land nacheinander Hotels zu eröffnen und ein gutes Image aufzubauen, um ihre heutige globale Größe zu erreichen. Chinesische Hoteller nutzten in den letzten zwanzig Jahren zwei schnelle Wege, die andere nicht nachahmen konnten: Erstens erlaubte das chinesische Franchise-System den schnellen Ausbau von Hotelketten – ähnlich wie der Aufbau von Convenience-Stores – und innerhalb weniger Jahre wurden Hunderttausende Zimmer geschaffen. Zweitens nutzten sie ihr finanzielles Kapital, um etablierte europäische Hotels zu übernehmen. Mit der Übernahme wurden Champagnerflaschen serviert und Fotos gemacht, und sofort erschienen chinesische Namen in den weltweiten Hotelrankings.
Dieser Ansatz hatte jedoch einen großen Nachteil: Obwohl die Hotelketten in den Rankings aufstiegen, entwickelten sie nicht die notwendigen internen Kompetenzen. Sobald die Aufregung nachließ, zeigten sich die Probleme: Die gekauften ausländischen Marken verloren ihre Identität, die alten Kunden verließen die Hotels, und am Ende blieben nur nutzlose Zahlen in den Bilanzen übrig – es war, als hätte man für ein leeres Schild viel Geld ausgegeben.
2. Nach Übernahmen: Nicht zu schnell die Kontrolle übernehmen
In der Geschichte der Hotelübernahmen gibt es zwei gegensätzliche Verläufe: Entweder ist der Käufer zu dominant und übernimmt die Kontrolle direkt, ändert die bestehenden Managementstrukturen und Servicestandards und führt dazu, dass die Markenidentität verloren geht (z. B. NH Hotel in Spanien von einem thailändischen Unternehmen übernommen). Oder der Käufer bleibt als großer Investor tätig, überlässt die operative Führung dem bestehenden Management und unterstützt die Marke mit finanziellen Mitteln, Ressourcen und einem Mitgliedssystem – wie es Fosun mit dem Mittelmeerklub getan hat. Die Erfahrungen von Huazhu bei der Übernahme des Deutschen Hotels sowie Jinjiang bei der Integration von Louvre und Renaissance zeigen, dass es wichtig ist, lokale Mitarbeiter in Schlüsselpositionen zu behalten und die bestehenden Managementstrukturen und Servicestandards zu bewahren. Die Unabhängigkeit der Marken muss auch in der Unternehmensverfassung verankert werden (z. B. unabhängige Entscheidungsgewalt des lokalen Managements, unveränderliche Servicestandards).
3. Transparenz bei der Finanzierung
Um internationales Kapital zu gewinnen, muss man transparente Zahlen vorlegen. Die Bewertung von Hotelketten auf den internationalen Kapitalmärkten hängt nicht nur von den aktuellen Gewinnen ab, sondern auch von der Transparenz der veröffentlichten Informationen (ESG-Kriterien wie Umwelt, Soziales und Unternehmensführung). Chinesische Hotelketten veröffentlichen zunehmend umfangreiche ESG-Berichte, aber diese sind oft ungenau, da sie nur die Mitarbeiter der direkt verwalteten Hotels berücksichtigen und die Daten der Franchise-Hotels auslassen. Um Investoren zu überzeugen, müssen alle Daten – sowohl von direkt verwalteten als auch von Franchise-Hotels – vollständig und transparent erfasst werden. Nur so kann man eine höhere Bewertung und günstigere Konditionen erhalten.
4. Die Übersetzung chinesischer Serviceleistungen in eine globale Sprache
Chinesische Serviceleistungen wie Gastfreundschaft, Mitarbeiterbetreuung und östliche Gastkultur sind einzigartig, aber Ausländer verstehen sie oft nicht. Um diese zu vermitteln, müssen sie in eine weltweit verständliche Sprache übersetzt werden. Dies ist eine wichtige Aufgabe, die bisher kaum umgesetzt wurde. Wer diese „Übersetzungssysteme“ erstellt, definiert, wie chinesische Hotelmarken in Zukunft in den Augen der globalen Kunden wahrgenommen werden.
5. Jede Verbesserung hat ihren Preis
Die genannten Herausforderungen erfordern Opfer: Wenn man ausländischen Marken Unabhängigkeit gewährt, verlangsamt sich der Gewinnzuwachs kurzfristig. Wenn man Franchise-Hotels dazu zwingt, alle Daten zu übergeben, stoßen sie auf Widerstand wegen Datenschutzbedenken. Die Entwicklung solcher Übersetzungssysteme ist jedoch notwendig, um langfristig Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wer diese kurzfristigen Kosten in Kauf nimmt, wird in Zukunft die führende Rolle in der globalen Hotelbranche übernehmen.
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Insgesamt zeigt diese Analyse, dass die Globalisierung chinesischer Hoteller eine Herausforderung darstellt, die sowohl finanzielle als auch organisatorische Aspekte umfasst. Um auf dem globalen Markt erfolgreich zu sein, müssen chinesische Hotelketten ihre internen Strukturen an globale Standards anpassen und ihre Serviceleistungen in eine weltweit verständliche Sprache übersetzen.