من “بيع المنتجات” إلى “التجذر”: المنطق الجديد لشركات الذكاء الاصطناعي الصينية في السوق الدولية
مرحبًا بكم، أنا مراقبكم المالي. الموضوع الذي سنتحدث عنه اليوم يتعلق بتغيير عميق يحدث لعمالقة التكنولوجيا الصينية والشركات الناشئة.
إذا كنتم تتابعون أخبار التكنولوجيا، ربما لاحظتم كلمة “التوسع الدولي” تظهر بشكل متكرر مؤخرًا. لكن في الماضي، كان المقصود بها “بيع الهواتف في أفريقيا” أو “توزيع السيارات الكهربائية في أوروبا”， وكان الهدف الأساسي هو “بيع المنتجات”.
لكن الآن، تغيرت الأمور. في حوار رفيع المستوى في ماليزيا، توصل عدد من رواد التكنولوجيا والدبلوماسيين إلى اتفاق: التوسع الدولي لم يعد مجرد “تصدير المنتجات”، بل أصبح يشمل “نقل القدرات” و“الإبداع المشترك”.
ببساطة، في الماضي كان الأمر كالتالي: “أنا أنتج وأنت تدفع”؛ أما الآن فهو: “أنا أقدم التكنولوجيا وأنت توفر السياق المناسب، ونعمل معًا لتوسيع الأعمال، ويجب أن يبقى الربح محليًا”.
دعوني أشرح هذا الاتفاق من خلال خمس نقاط بلغة بسيطة.
---
1. التحول الأساسي: لم يعد الأمر مجرد “بيع الأدوات”， بل “تعليم الناس كيفية استخدامها”
في الماضي، كانت الشركات الصينية تتوسع دوليًا وكأنها تبيع “المجارف”. نصنع الهواتف والخوادم ونبيعها، وبمجرد استلام المال تنتهي المعاملة.
لكن مع عصر الذكاء الاصطناعي، تغيرت الطريقة. يشير لي تشو، أحد خبراء الذكاء الاصطناعي، إلى أن الذكاء الاصطناعي الحديث (خاصة النماذج الكبيرة) لا يحتاج إلى نقل جميع البيانات إلى السحابة لمعالجتها، بل يمكنه القيام بذلك مباشرة على الهواتف أو السيارات أو الروبوتات أو حتى الشبكات الداخلية للشركات.
ماذا يعني ذلك؟
يعني أن الذكاء الاصطناعي لم يعد “صندوقًا أسودًا” بعيدًا في السحابة، بل أصبح أكثر قابلية للتطبيق مباشرة على الأجهزة المحلية.
بالنسبة لدول مثل ماليزيا التي لا تزال تبني بنية تحتية سريعة، هذه فرصة كبيرة. لا حاجة لإنفاق مليارات الدولارات على مراكز حوسبة قوية؛ يمكن تحقيق التحديث الذكي باستخدام الأجهزة المتاحة.
لذلك، تغير دور الشركات الصينية. لم نعد مجرد مزودين للمنتجات، بل أصبحنا “مقدمين للقدرات”. نحن نترك “محركات” الذكاء الاصطناعي هناك، لتعمل الأجهزة والشبكات المحلية بشكل فعال. هذا مثل بيع الدقيق في الماضي؛ الآن نعلم المخابز المحلية كيفية عجن العجين وتخميره، بل نساعدهم حتى في تحسين الوصفات لجعل الخبز ألذ.
باختصار: التركيز الأساسي للتوسع الدولي تحول من “بيع المنتجات” إلى “نقل القدرات”.
---
2. قواعد البقاء: لا تتنافس مباشرة مع العمالقة، بل قم بالتكامل المحلي
العديد من الشركات الناشئة ترتكب خطأ عندما تحاول الاستحواذ على عملاء الشركات الكبيرة المحلية بمنتجاتها. غالبًا ما ينتهي الأمر بخسائر فادحة.
اقترح سو ليانغليانغ من شركة يوفان للذكاء الاستراتيجية العملية التالية: “الهجوم المكثف” و“التكامل العميق”.
يقول إن الشركات الناشئة التي تريد الاستقرار يجب أن تركز على مجال معين وتتميز فيه، وتبني حواجز. الأهم من ذلك، عدم مواجهة العملاء مباشرة.
لماذا؟ لأن العملاء المحليين يثقون أكثر بالمزودين المحليين.
تقوم سو ليانغليانغ بتغليف خوارزمياته ومنصاته وتسليمها إلى مطورين محليين (مثل شركات تكنولوجيا المعلومات أو الهندسة). هؤلاء الشركاء المحليون يفهمون اللغة والثقافة والقوانين المحلية بشكل أفضل، وهم مسؤولون عن تحديد السياقات وخدمة العملاء، بينما نحن نوفر “الدماغ” الأساسي للنظام.
مثال:
هذا مثل افتتاح مطعم؛ لا أذهب لأبيع الطعام في الشارع مباشرة، بل أمنح تراخيص لصناعات الخبز المحلية لاستخدام تقنياتي ووصفاتي الحصرية. العملاء يأكلون الطعام، لكن النكهة هي من تقنيتي. يكسب أصحاب المطاعم السمعة والأرباح، وأكسب أنا رسوم الترخيص ورسوم التعاون طويلة الأمد.
النقطة الرئيسية: “يمكن استيراد الأجهزة بأكملها، لكن القدرات يجب أن تكون محلية”. بهذه الطريقة، يصبح العمل مشتركًا بين البلدين، وليس مجرد عمل لشركة واحدة.
---
3. الدورة القيمية: النموذج ليس الهدف النهائي، الاستخدام الفعلي هو الأهم
هناك خطأ شائع في صناعة الذكاء الاصطناعي: الاعتقاد أن النموذج الأكبر والأداء الأفضل يعني التقدم الأكبر.
لكن سو ليانغليانغ ولي تشو يؤكدان أن النموذج وحده ليس العامل الحاسم. المنافسة الحقيقية تكمن في قدرة الشركة على تحويل النموذج إلى منتجات يمكن للعملاء استخدامها والاستفادة منها.
على سبيل المثال، نجح بنك RytBank الرقمي في ماليزيا في جذب 1.5 مليون مستخدم في غضون 7 أشهر، وذلك بفضل استخدامه لحلول التحقق من الهوية الإلكترونية ومكافحة غسيل الأموال من شركة عقول الصينية.
المهم هنا:
التكنولوجيا الصينية حلت مشكلة التعرف السريع والآمن على المستخدمين، بينما البيئة المحلية في ماليزيا ساعدت في جعل الناس يستخدمون هذه التقنيات بسهولة.
إذا اكتفينا بتقديم النموذج دون المزيد، فهذا مجرد تنفيذ مشروع. لكن إذا تعاونا مع مراكز الحوسبة المحلية والمصنعين ومطوري الصناعة لتطوير حلول متكيفة مع اللغة والثقافة المحلية، فهذا ما يعتبر بناء نظام بيئي حقيقي.
باختصار: ليس كافيًا أن يكون لدينا “دماغ ذكي”، بل نحتاج أيضًا إلى “أيدي مرنة” وخدمات ملائمة. الذكاء الاصطناعي يجب أن يندمج بشكل فعال في الحياة اليومية للناس لمساعدتهم على توفير المال والوقت وحل المشكلات، وهذا ما يخلق قيمة دائمة.
---
4. الدروس من الماضي: من “أشباه الموصلات” إلى “الذكاء الاصطناعي”， ماليزيا هي القاعدة المثالية
لماذا ماليزيا؟ ولماذا الآسيان؟
روى السفير السابق لماليزيا في الصين، الدوق ماجيد، قصة مهمة: في السبعينيات، عندما دخلت الشركات متعددة الجنسيات إلى ماليزيا لتصنيع أشباه الموصلات، لم تكن تركز فقط على السوق، بل جلبت التكنولوجيا ودربت الكوادر. نتيجة لذلك، أصبحت ماليزيا قاعدة إنتاجية مهمة عالميًا لأشباه الموصلات، وتم تطوير مجموعة من الكوادر المؤهلة لتطوير المنتجات معًا.
ما الدروس التي يمكن استخلاصها من هذه التجربة للتوسع الدولي في مجال الذكاء الاصطناعي؟
1. لا تركز فقط على السوق، بل على البنية التحتية: ماليزيا لديها شبكة أمنية للذكاء الاصطناعي في الآسيان ومؤسسات وطنية متخصصة.
2. الميزة اللغوية والثقافية: ماليزيا تتحدث الإنجليزية والمالايية، وثقافتها متسامحة، مما يجعلها قاعدة مثالية للشركات الصينية للدخول إلى الآسيان (بما في ذلك إندونيسيا وفيتنام).
3. التطوير المشترك هو المفتاح: التعاون بين الصين وماليزيا يجب أن يكون مبنيًا على الإبداع المشترك، وليس مجرد بيع وشراء.
باختصار: ماليزيا ليست مجرد “المحطة الأولى”， بل هي “القاعدة الرئيسية”. التجذر هناك يمكن أن يؤدي إلى تطوير الصناعة في الآسيان بأكملها.
---
5. التكامل البيئي: السياسة ورأس المال والكوادر، كلها ضرورية
التوسع الدولي ليس مسألة شركة واحدة، بل يحتاج إلى نظام بيئي كامل.
وصف الدوق ماجيد ويانغ شوجون الرؤية المستقبلية من منظور السياسة ورأس المال:
على المستوى السياسي: إنش