تحليل صيني: “دفاتر الحسابات التجارية” لوو شياوبو وديدي: لا تركزوا فقط على تكلفة التاكسي، فهي مجرد جزء صغير من المشكلة
مرحبًا بكم، أنا مراقبكم المالي. اليوم لن نتحدث عن بيان صحفي رسمي ممل لمؤتمر إطلاق منتج، بل عن حوار عميق حول كيف يجب على الشركات إنفاق أموالها.
في 10 سبتمبر، عقدت ديدي مؤتمرًا للشركات، وحضره الكاتب المالي وو شياوبو. من الناحية الظاهرية، يبدو الأمر وكأن ديدي تحاول إظهار قوتها: لقد خدمت مليون شركة ويمكننا مساعدتكم على توفير 30% من أموالكم. لكن إذا استمعتم بعناية إلى كلمات وو شياوبو ونظرتم إلى المنتجات الجديدة التي أطلقتها ديدي، ستكتشفون أن هناك منطقًا تجاريًا أعمق وراء هذا المؤتمر: في البيئة الاقتصادية الحالية، يجب على الشركات ليس فقط توفير الأموال، بل أيضًا البقاء على قيد الحياة والتحرك بسرعة.
لكي يفهم الجميع الأمر بوضوح، سأقسم هذا الخبر إلى خمسة أبعاد رئيسية، وسنناقشها بلغة بسيطة لنفهم ما يعنيه ذلك بالضبط.
---
الخطأ الشائع في حساب التكاليف: أنتم تحسبون فقط تكلفة “الشراء” وليس تكلفة “العمليات”
يعتقد الكثير من المديرين أن إدارة السفر العمليات بسيطة، وتتلخص في المقارنة بين الأسعار. تشترون تذكرة الطيران الأرخص أو تستخدمون كوبونات التاكسي الأكثر توفيرًا. هذا ما يُقصد به في الخبر: أنتم تحسبون فقط نصف التكلفة، وهو ما يتعلق بالشراء.
لكن الواقع أكثر تعقيدًا. الوفورة التي تحققونها في تكلفة التذكرة قد تضيع بسبب تاهي الموظفين في المطار، أو عدم وجود من يتعامل مع إلغاء الرحلة، أو أخطاء في ملفات المطالبات التي تؤدي إلى رفضها من قبل القسم المالي، مما يستهلك ساعات عمل من الموظفين.
هذا ما يُعرف بـ“الاستهلاك الخفي”.
تخيلوا موظفًا يكسب راتبًا سنويًا قدره 500 ألف، إذا أهدر ساعة واحدة يوميًا في معالجة مطالبات السفر العمليات، كم من الإنتاجية يمكن أن يضيع سنويًا؟ هذا المبلغ غير مرئي في البيانات المالية لمعظم الشركات، لكنه يستنزف أرباح الشركة بالفعل.
ما تؤكد عليه ديدي هو “اليقين في الخدمة”， وهو يحل هذه المشكلة. تقول ديدي للشركات: لا تركزوا فقط على سعر الوحدة، بل انظروا إلى التكلفة الكلية للعملية بأكملها. إذا استطعت أن أجعل موظفيكم يملؤون أقل من النماذج، ينتظرون أقل، ويرتكبون أقل أخطاء، فإن الوقت والجهد الذي أوفره لكم قد يكون أكثر قيمة من تلك الخصومات الصغيرة. تظهر البيانات أن الشركات التي تستخدم خدمات ديدي تقلل من الوقت الذي يقضيه موظفوها في تخطيط الرحلات وملء المطالبات بنسبة 60%. هذا الوقت الإضافي هو في الواقع “الربح الصافي” الذي تحصل عليه الشركة.
رؤية وو شياوبو: الإدارة تتحول من “هيكل هرمي” إلى “هيكل مرن”
اقترح وو شياوبو مقارنة مثيرة للتفكير في المؤتمر: شكل تنظيم الشركات يتحول من هيكل هرمي إلى هيكل مرن.
- الهيكل الهرمي: الجزء العلوي كبير والجزء السفلي صغير، حيث تنتقل الأوامر عبر مستويات متعددة ببطء، مثل حجر ضخم.
- الهيكل المرن: الجزء العلوي صغير والجزء السفلي كبير، أي أنه هيكل مستوي وشبكي. الطبقة القرارية الأساسية صغيرة، لكن الطبقات التنفيذية (الفرق الصغيرة والمبتكرين) مرنة للغاية، مثل الخلايا الحية.
في هذه المرحلة من التغيير، لم تعد الإدارة تعتمد على السيطرة الصارمة والميكانيكية، بل على التمكين الديناميكي والذكي.
ماذا يعني ذلك بالنسبة لخدمات السفر العمليات؟
في الماضي، كانت إدارة السفر العمليات تركز على السيطرة، حيث كان المديرون يخشون من إسراف الموظفين في الإنفاق، لذا وضعوا العديد من إجراءات الموافقة. أما الآن، فإن الإدارة تهدف إلى تمكين الموظفين من الاستجابة بسرعة لتغيرات السوق مثل الجنود المتخصصين.
إذا كان على الموظفين قضاء نصف يوم في ملء النماذج وانتظار الموافقة أثناء السفر، فإن هذا يعيق قدرة الشركة على التكيف. لذلك، تقول ديدي إن الشركات بحاجة إلى البحث عن “قدرات جديدة” في خدمات السفر العمليات. هذه “القدرات الجديدة” تعني جعل الأدوات تتكيف مع حركة الأشخاص، وليس العكس. الشركات بحاجة إلى بنية تحتية تدعم هذا النوع من الإدارة المرنة والمستقلة.
الحصانة الخاصة بديدي: لماذا “الإدارة المباشرة” أكثر موثوقية من “التجميع”؟
هناك العديد من منصات السفر العمليات في السوق التي تدعي أنها “شاملة”， لكنها في الواقع مجرد “أسواق كبيرة”. تقوم هذه المنصات ببيع تذاكر الطيران والفنادق والتاكسي وتذاكر القطارات معًا. هذا النموذج يُعرف بـتجميع الموارد.
يبدو الأمر جذابًا، أليس كذلك؟ تطبيق واحد يحل كل شيء. لكن المشكلة تكمن في مرحلة الوفاء بالوعود.
- نموذج التجميع: ديدي مجرد وسيط. إذا تم إلغاء رحلة الطيران، يمكنها فقط مساعدتكم في الاتصال بشركة الطيران؛ إذا تخلف سائق التاكسي عن الوعد، يمكنها فقط مساعدتكم في العثور على منصة أخرى. في هذه الحالة، المنصة مجرد محطة لتوجيه المعلومات، وإذا حدث خطأ، فإنها لا تستطيع تحمل المسؤولية بشكل فعال. هذا ما يُقصد به في الخبر بـتأثير النقطة الضعيفة: تجربة العميل تعتمد على أضعف مزود خدمة.
- نموذج ديدي: بدأت ديدي كشركة تقدم خدمات التاكسي، ولديها فريق كبير من السائقين ونظام توجيه فعال. هذا ما يُعرف بـالإدارة المباشرة.
ذكر الخبر أن ديدي أنشأت أكثر من 300 منطقة خاصة للركوب في المطارات ومحطات القطارات في 165 مدينة، مما قلل من وقت التحويل بنسبة 11.4%. كيف تم تحقيق هذا؟ ليس من خلال الشعارات، بل من خلال البنية التحتية القوية.
لماذا هذا مهم؟
لأن السفر العمليات يخشى الحوادث بشدة: تأخير الرحلات، أعطال السيارات، التغيرات المفاجئة في الطقس. في نموذج التجميع، هذه الحوادث تعتبر مشاكل للمزودين الآخرين؛ أما في نموذج ديدي، فهي مشاكل داخلية للشركة نفسها.
تقدم ديدي ضمانات واضحة مثل “التعويض في حالة الزيادة في التكلفة، الاسترداد في حالة الانخفاض، والتعامل مع التغييرات”. هذه الضمانات ممكنة لأنها تتحكم بسلسلة خدماتها بشكل فعال. إنها لا تبيع الخدمات فقط، بل تقدم نتائج ملموسة. بالنسبة للشركات، هذا اليقين أكثر قيمة من الأسعار المنخفضة، لأنه يقلل من مخاطر الإدارة أثناء مواجهة الطوارئ.
الاستخدام الحقيقي للذكاء الاصطناعي: ليس لتغيير التطبيقات، بل لدمجها في عملياتكم
في العام الماضي، أطلقت ديدي نظامًا ذكيًا للسفر العمليات، وهذا العام تقدمت خطوة أخرى بتقديم التعاون بين الشركات باستخدام الذكاء الاصطناعي.
ما زالت العديد من الشركات تفهم الذكاء الاصطناعي على أنه مجرد أداة لطلب التذاكر. لكن ديدي تتقدم بطريقة أكثر تقدمًا: تقوم بتحويل قدرات الذكاء الاصطناعي إلى واجهات قياسية وتفتحها لأنظمة الذكاء الاصطناعي الخاصة بالشركات.
خذوا مثال شركة شياوبينغ كمثال:
1. يقول الموظف عبر واجهة الذكاء الاصطناعي الخاصة بشركة شياوبينغ: “أريد الذهاب إلى شنغهاي يوم الثلاثاء المقبل، وبكين يوم الأربعاء، والعودة إلى قوانغتشو يوم الخميس.”
2. يفهم الذكاء الاصطناعي لدى شياوبينغ الطلب ويبدأ