Analyse des tendances dans l'industrie du thé et des boissons : la fin de la “Grande Révolution” et la nécessité de survivre
Bonjour à tous, je suis votre journaliste financier. Aujourd'hui, nous allons aborder un sujet qui suscite à la fois l'excitation et l'hésitation chez ceux qui envisagent d'ouvrir leur propre entreprise : est-il encore rentable d'ouvrir une boutique de thé et de café ?
Si vous suivez l'actualité du secteur de la restauration ces derniers temps, vous avez peut-être remarqué un phénomène très inhabituel : il y a peu, les franchisés se bousculaient pour obtenir une place auprès des marques, tandis qu'aujourd'hui, ces mêmes marques commencent à les décourager. Lorsque Hecha a rouvert ses opportunités de franchise, sa première phrase n'était pas “venez gagner de l'argent”, mais “ne venez pas, sauf si vous êtes prêt à endurer des difficultés” ; des marques de premier plan comme Gu Ming, Lucky Coffee ou Grandpa Doesn't Make Tea ont également ajusté leurs politiques, avec un message clair : ne vous attendez pas à gagner de l'argent rapidement, nous voulons que nos magasins durent sur le long terme.
Derrière cela se cache un tournant majeur dans l'industrie du thé et des boissons, qui est passé d'une croissance sauvage à une gestion plus approfondie. Aujourd'hui, nous allons expliquer cette évolution en langage simple.
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I. La stratégie de Hecha : pourquoi décourager les candidats avant même d'ouvrir ?
Le réouverture de Hecha après 19 mois aurait dû être une grande nouvelle, mais leur approche est contre-intuitive. Ils ont clairement identifié quatre types de personnes qui ne sont pas les bienvenues dans leur réseau de franchise :
1. Ceux qui veulent gagner de l'argent rapidement : ceux qui espèrent récupérer leur investissement en quelques mois et partir ensuite.
2. Ceux qui ne veulent pas travailler : ceux qui ne contribuent que financièrement et comptent sur un gérant pour gagner de l'argent sans se donner de mal.
3. Ceux qui sous-estiment la difficulté : ceux qui pensent que vendre des fruits frais est facile, sans se rendre compte des problèmes liés à la chaîne d'approvisionnement et aux pertes.
4. Ceux qui ne sont pas prêts à fournir un service de qualité : ceux qui estiment que le service moyen suffit et qui ne veulent pas respecter des normes élevées.
Interprétation :
Il s'agit en fait d'un mécanisme de sélection. Ces dernières années, l'industrie du thé et des boissons a connu une croissance rapide, et de nombreuses marques ont recruté n'importe qui pour accroître leur réseau. Le résultat ? Beaucoup de franchisés sont entrés dans le jeu dans le but de tirer rapidement profit, mais dès que les affaires se détérioraient, ils quittaient, nuisant à l'image de la marque et réduisant le taux de survie des magasins.
En agissant ainsi, Hecha cherche à éliminer les inefficacités. Ils veulent attirer des véritables entrepreneurs prêts à s'engager pleinement, à travailler eux-mêmes et à accepter des retours sur investissement lents à long terme.
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II. La politique de Gu Ming : de l'aide à l'entrée à l'aide pour partir dignement
Si Hecha choisit une approche sélective, Gu Ming, quant à elle, adopte une approche plus soutenante. Les nouveaux ajustements de leur politique de franchise sont particulièrement intéressants :
1. Réduction significative des investissements initiaux : le frais de franchise pour la première année est passé de 98 800 yuans à 15 000 yuans, ce qui représente une économie de plus de 80 000 yuans.
2 Subvention en cas de fermeture prématurée : si le magasin est fermé avant un an, une subvention allant jusqu'à 50 000 yuans est offerte.
3 Équipements disponibles en location ou d'occasion : cela réduit la pression financière sur les franchisés.
Interprétation :
Gu Ming a changé d'approche. Auparavant, l'objectif était de faire signer rapidement les contrats ; maintenant, l'accent est mis sur la survie à long terme des magasins. En baissant les obstacles financiers, la marque permet aux franchisés de consacrer plus d'argent à l'achat de produits et au paiement des salaires des employés, plutôt que de tout investir dans le frais de franchise.
Cela reflète la réalisation que les franchisés ne sont pas des sources de revenus pour la marque, mais des éléments essentiels à son développement. Si les magasins ferment, cela peut nuire à l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, la marque prend l'initiative de partager les risques, ce qui témoigne d'une mentalité de coexistence.
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III. La réalité de l'industrie : plus de magasins, mais pourquoi les profits sont-ils en baisse ?
De nombreux entrepreneurs ont l'idée fausse que l'industrie du thé et des boissons est très rentable. Cependant, les données montrent une réalité plus difficile :
- Concurrence féroce : le nombre de magasins de thé et de café a atteint 452 000 unités à l'échelle nationale. Dans les zones les plus dynamiques, on compte jusqu'à trois magasins par cent mètres. L'ouverture d'un nouveau magasin entraîne la dispersion des clients, réduisant les revenus par magasin.
- Période de récupération des investissements allongée : le mythe d'un retour sur investissement en 5,5 mois est devenu une réalité de 18 à 24 mois, voire plus de 28 mois dans les zones les plus concurrentielles.
- Augmentation des coûts : loyers, salaires et matières premières augmentent, tandis que les prix des boissons restent stables, compressant les marges de profit.
Interprétation
Nous sommes dans une ère de concurrence pour les ressources existantes. Le marché n'a plus grandit, et le nombre de participants a augmenté, créant une situation où chaque nouveau magasin concurrence les autres.
Pour les franchisés, ouvrir un magasin est facile, mais le maintenir est difficile. Les marques insistent désormais sur la rentabilité par magasin et sur une gestion à long terme, car elles ont réalisé que si le modèle économique ne fonctionne pas, ouvrir de nombreux magasins ne mène qu'à l'échec.
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IV. Le changement de rôle des entrepreneurs : du “propriétaire” au “employé de haut niveau”
C'est l'un des changements les plus significatifs de cette vague de transformations. Autrefois, les franchisés étaient souvent des investisseurs financiers qui fournissaient l'argent et recrutaient du personnel. Aujourd'hui, des marques comme Ba Wang Cha Ji, Gu Ming ou 1 Dian Dian exigent que le propriétaire du magasin soit présent sur place et prenne en charge les opérations lui-même.
Interprétation
Les marques sont devenues plus exigeantes car les profits sont trop faibles pour couvrir les coûts du propriétaire et du gérant. Si le propriétaire ne participe pas activement, les dépenses augmentent rapidement, épuisant les marges du magasin. Seul un engagement personnel permet de réduire ces coûts et de maintenir la rentabilité.
Cela signifie que le modèle de franchise évolue d'un modèle basé sur l'investissement à un modèle axé sur l'emploi. Auparavant, l'entrepreneur était le propriétaire du capital et jouait sur la notoriété de la marque ; aujourd'hui, il est considéré comme un employé qui doit travailler dur et gérer efficacement.
Pour les nouveaux entrepreneurs, cela représente un avertissement : si vous comptez gagner de l'argent facilement, les opportunités sont limitées. Vous achetez non pas un “mécanisme de génération de revenus”, mais un travail exigeant, à faible profit et à haut risque. Beaucoup considèrent l'ouverture d'un magasin comme une solution de dernier recours en cas d'échec de leur entreprise ou comme une source de revenus complémentaires pour leur famille, mais cela rend également la situation plus fragile en cas de pertes.
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V. Comment juger si une marque vaut la peine d'être suivie ?
Face à ces changements, que vous envisagez de rejoindre l'industrie ou que vous gérez déjà une entreprise, voici quelques conseils :
1. Ne vous fiez pas seulement au prix du franchise : un faible frais de franchise peut signifier que la marque cherche à se débarrasser de ses responsabilités ou qu'elle cherchera à compenser par d'autres frais ultérieurs. Vérifiez le bénéfice net par magasin en tenant compte des dépenses réelles (loyers, salaires, matériaux).
2. Prêtez attention au taux de fermeture et au taux de réouverture des magasins : un taux élevé de fermeture indique des problèmes avec le modèle économique de la marque. Si les anciens franchisés sont prêts à ouvrir de nouveaux magasins, cela montre qu'ils ont vraiment réussi ou qu'ils voient de l'espoir pour l'avenir de l'entreprise.
3. Faites attention aux approches purement financières : si vous ne pouvez pas vous impliquer personnellement, soyez prudent. Sur le marché actuel, il n'y a plus de place pour ceux qui veulent tout laisser faire.
4. Négociez activement vos conditions : les marques cherchent désespérément des franchisés de qualité, ce qui vous donne un avantage pour obtenir de meilleurs termes (frais de franchise plus bas, périodes de paiement plus longues, mécanismes de sortie clairs).
En résumé :
La “Grande Révolution” de l'industrie du thé et des boissons est terminée. La compétition se concentre désormais sur la durabilité et la rentabilité à long terme des entreprises. Pour les marques, il s'agit de revenir à leurs fondamentaux ; pour les franchisés, il s'agit de passer d'investisseurs à des professionnels compétents. Ceux qui parviennent à calculer précisément les coûts, à gérer efficacement leur magasin et à s'engager personnellement ont encore une chance de réussir. Pour les autres, il est préférable d'être prudent avant de s'engager.