コストコの電子商取引プラットフォームが突然閉鎖される——中国の海外進出ブランドはなぜ巻き込まれたのか？
皆さん、こんにちは。私はあなた方のファイナンスアナリストです。今日は、一見控えめに見えながらも実は大きな動きがある小売業界のニュースについてお話しします。アメリカの小売巨頭コストコが、約9年間運営してきた電子商取引プラットフォーム「Costco Next」を静かに閉鎖しました。
プレスリリースもニュース稿もなく、サプライヤーに対しても正式な別れの挨拶さえありませんでした。かつてブランドの店舗へのリンクは、今ではカスタマーサービスページに直接リダイレクトされ、「返品はブランド側に連絡してください。私たちでは対応できません」と消費者に伝えられています。
この動きにより、AnkerやEcoFlowなどの中国の海外進出ブランドは大いに困惑しています。なぜなら、Costco Nextはこれらのブランドが北米の数千万人の高所得層のメンバーにアクセスするための重要な「近道」だったからです。
なぜ成長中のプラットフォームが閉鎖されたのでしょうか？これは中国の企業にとってどのような意味を持つのでしょうか？コストコは今後どのような方向に進むのでしょうか？わかりやすい言葉で、この件について詳しく説明しましょう。
---
一、まずはCostco Nextとは何かを理解しましょう
Costco Nextをなぜ閉鎖したのかを理解するためには、それが何であったのかを知る必要があります。
コストコの核心的なビジネスモデルは「メンバーシップ制」です。年会費を支払うと、コストコは「質の高い商品」を提供します。その「質の高さ」を保つために、コストコの店舗では商品の種類（SKU）を通常4000種類以下に抑えています。なぜこれほど少ないのでしょうか？商品が少ないほど、大量購入が可能になり、コストコはサプライヤーと交渉して価格を大幅に下げることができ、メンバーに「本当にお得だ」と感じさせ、年間の更新を促すからです。
しかし、メンバーのニーズは多様です。特定の自転車のモデルやマイナーなアウトドア用のバッテリーを購入したい場合、コストコの4000種類の商品の中には見つからないかもしれません。
そこで、2017年にコストコはCostco Nextを立ち上げました。その仕組みは非常にシンプルです：
1. コストコが「厳選」を行う：コストコが信頼できるブランド（Anker、EcoFlow、Barcoなど）を選びます。
2. ブランドが「売り手」になる：メンバーはコストコのウェブサイトでこれらの商品を見つけ、クリックするとブランドの公式ウェブサイトに移動して注文します。
3. ブランドが「カスタマーサービス」を行う：配送、アフターサービス、返品交換はすべてブランド側が担当し、コストコは関与しません。
これはまるでコストコが「メンバー専用のネットイースン厳選」のようなもので、コストコは推薦と集客のみを行い、商品や金銭、アフターサービスには関与しません。これは典型的な「軽資産」モデルです。
二、なぜ閉鎖されたのか？「手を抜く」ことで信頼を失ったから
Costco Nextはまだ成長していたにもかかわらず（2025会計年度の第3四半期の売上高は2022年の年間売上高に近かった）、なぜ閉鎖されたのでしょうか？
その主な理由は一つです：コストコが最も貴重な資産であるメンバーの信頼を損なったからです。
コストコのメンバーは毎年年会費を支払い、商品だけでなく、「手間がかからない」ことや「安心感」も求めています。
- コストコの店舗や自社の電子商取引で商品を購入した場合、商品に問題があればコストコに連絡すると、ほとんどの場合無条件で返品や交換が可能です。これがコストコの特徴です。
- しかしCostco Nextでは、商品はブランドの公式ウェブサイトで購入されるため、Ankerの充電器に問題があったりEcoFlowのバッテリーに不具合があったりすると、ブランド側に連絡しなければなりません。ブランドによってアフターサービスの基準や配送速度、カスタマーサービスの対応が異なります。
これにより大きな体験のギャップが生じました：
- メンバーの視点：「私はコストコのメンバーです。コストコのチャネルで購入したのだから、問題があればコストコが対応すべきではないでしょうか？」
- 実際の状況：「申し訳ありませんが、これはブランド側が発送した商品ですので、ブランドのカスタマーサービスに連絡してください。」
このような「手を抜く」姿勢により、メンバーはコストコが「自分たちを利用している」と感じ、Redditなどのソーシャルメディアで多くの人々がコストコ Nextを批判しています。中には、ブランドがコストコの信頼を利用して通常のチャネルよりも高い価格で商品を販売していると不満を持つ人もいます。
信頼が失われると、コストコのブランドの強みが弱まります。「信頼」に基づいて事業を展開する企業にとって、このような隠れたコストは非常に大きいのです。
三、データが保持できなかったため、努力が無駄に
体験の問題だけでなく、もう一つの深いビジネス上の理由があります：データの所有権です。
Costco Nextのモデルでは、メンバーがブランドの公式ウェブサイトに移動すると、その後の閲覧や注文、再購入のデータはすべてブランド側に渡ります。
- コストコは「集客」はできても、「ユーザープロファイル」を得ることができません。
- メンバーがブランドの公式ウェブサイトで何を購入したか、好みの変化がどうなったかを知ることができず、これらのデータを基に精密なクロスセルやパーソナライズされた推薦を行うことができません。
コストコのようにメンバーを核心資産とする企業にとって、「トラフィック」が「データ資産」に変わらなければ、それは無意味なものです。これらのデータを活用して商品選定や価格設定、メンバー管理を最適化することができません。
つまり、Costco Nextは売上をもたらしましたが、それは「ブラックボックス」でした。コストコはその内部の詳細を把握できず、長期的な競争力を構築することもできませんでした。コストコの自社の電子商取引能力が強まるにつれて、この「外部のプラットフォーム」の必要性は大幅に低下しました。
四、中国の海外進出ブランド：「近道」を失い、「厳しい戦い」に直面
AnkerやEcoFlowのような中国の3C製品の海外進出ブランドにとって、Costco Nextの閉鎖は悪いニュースです。
なぜでしょうか？なぜならCostco Nextは「比較的簡単な海外進出の手段」だったからです：
- ハードルが低い：コストコの複雑な従来のサプライチェーンに参加する必要がなく、店舗展開のコストもかかりません。
- 信頼性が高い：選定されれば、コストコの8000万人以上の高所得層のメンバーに直接アクセスでき、コストコのブランドの信頼を得ることができます。
- 利益が高い：コストコにロイヤルティを支払う必要はありますが、自社でチャネルを構築したりアマゾンの競争に参入するよりも、信頼性が高く、転換率も高いのです。
しかし、この扉が閉じた今、中国のブランドはより現実的な課題に直面しなければなりません：
1. 直接交渉：引き続き販売を行いたい場合は、コストコと直接交渉して自社の製品をコストコの核心的なサプライチェーンに導入する必要があります。これにはより厳しいコストの審査や複雑な物流の調整、低い利益率の要求に耐えなければなりません。
2. 自社でチャネルを構築する：アマゾンや独立したウェブサイトなどに投資を増やし、顧客獲得のコストやブランド構築の負担を自社で負う必要があります。
3. 新しいパートナーを探す：コストコのようなメンバーシップ制や高級小売プラットフォームとの協力が可能かを探す必要があります。
要するに、以前は「他人の船に乗って海外に出る」状態でしたが、今は「自分で船を造って海外に出る」必要があるのです。
五、コストコの次のステップ：「重労働」を京東に任せる
多くの人が心配しています：CostcoがNextを閉鎖したからといって、オンライン事業を縮小するのでしょうか？
実際には逆です。
データを見ると、2026会計年度の第3四半期にはコストコの全体の売上高は11.6％増加しましたが、オンライン売上高は21.5％増加しました。オンライン事業の成長がオフライン事業を上回っています。
コストコはオンライン事業をやめるのではなく、より賢い方法に切り替えたのです。
コストコはもはや「軽資産による集客」を行わず、「重資産による協力」を選びました。最近、コストコは京東と独占的な協力関係を結び、京東が中国におけるコストコの唯一の公式なオンラインパートナーとなりました。
この協力は非常に巧妙です：
- コストコが「商品選定」を行う：引き続き「質の高い商品」の選定を行い、商品の品質と価格競争力を保証します。
- 京東が「履行」を行う：京東の強力な倉庫（3600以上の倉庫）と配送ネットワーク（19,000以上の拠点）を活用して、「当日配送」や「時間内配送」を実現します。
- モデルの革新：消費者はコストコのメンバーカードを作成する必要なく、京東でコストコの商品を購入できます。まずは体験してからメンバーになるかを決めることができます。これによりユーザーの決定ハードルが下がり、潜在的なユーザー層が拡大します。
その背後にある理由は：
- コストコの強み：商品選定、交渉、コスト管理。
- コストコの弱み：複雑なオンラインでの履行、最終段階の配送、ローカライズされた運営。
- 京東の強み：物流、倉庫、ローカライズされたサービス、デジタル化されたサプライチェーン。
強者同士の協力で、それぞれの長所を活かしています。 コストコは「面倒な作業」（物流、アフターサービス）を最も専門的な京東に任せ、自社は核心的な能力（商品選定とメンバー管理）に集中しています。
総括と展望
Costco Nextの閉鎖は失敗した撤退ではなく、戦略的な焦点のシフトです。
1. コストコにとって：非効率的な「集客」モデルを放棄し、「体験のコントロール」と「データのコントロール」に戻りました。中国の京東との協力を通じて、より持続可能で効率的なオンライン成長のエンジンを見つけました。
2. 中国のブランドにとって：「快適な環境」を失いましたが、より成熟したグローバル競争に向かわざるを得なくなりました。将来的にコストコの核心的なサプライチェーンに参入できるか、アマゾンなどのプラットフォームでより強いブランド力を築けるかが鍵となります。
3. 業界にとって：これはすべての小売業者に警鐘を鳴らしています。「軽資産」が「低コスト」を意味するわけではありません。ユーザー体験やデータの所有権を失うほど、「軽さ」は脆弱です。真の競争力は核心的な要素の深いコントロールにあります。
サムズクラブ（Sam's Club）は中国で既に先を行っており、コストコは今、京東を通じて追い上げを加速しています。このメンバーシップ制に基づく小売業界の「中国とアメリカの二大巨頭」の対決は、まだ始まったばかりです。そして私たち一般消費者にとっての良いニュースは、将来的に京東でコストコの商品をより迅速かつ便利に購入できるよう