Geely vende su fábrica de baterías, construida durante cinco años, a CATL: un juego de negocios sobre cálculos y renuncia
Hola a todos, soy vuestro amigo periodista financiero. Hoy vamos a hablar de una historia muy interesante, protagonizada por Geely Automobile y CATL.
En resumen, Geely invirtió cinco años en construir una fábrica de baterías en Chongqing, pero al final no la utilizó para sus propios fines y la vendió a CATL, el líder del sector.
Muchas personas podrían pensar: “¿No es que Geely quiere dedicarse a las energías renovables? ¿Por qué vendió incluso su fábrica de baterías? ¿Es que han perdido la confianza?”
Justo lo contrario. Detrás de esta decisión no hay falta de confianza, sino un cálculo económico extremadamente astuto. Geely está dejando de lado su obsesión por querer hacerlo todo por sí misma y volviendo a un modelo de división del trabajo más práctico y eficiente.
A continuación, explicaré este asunto en cinco partes para que lo entiendan mejor.
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1. Contexto de la historia: de la “fobia a quedarse sin suministro” a la “cinco años de trabajo arduo”
Para entenderlo bien, debemos retroceder a 2021. En ese momento, los vehículos eléctricos estaban comenzando a ganar popularidad, y todas las empresas automotrices sentían una ansiedad: las baterías eran demasiado caras y la capacidad de producción no era suficiente. Temían que si las fábricas de baterías no les suministraban, no podrían fabricar sus vehículos. Esta ansiedad se llama “fobia a quedarse sin suministro”.
Para resolver este problema, Geely decidió: “¡Vamos a fabricar nuestras propias baterías!”
Así que adquirió un terreno en Fuling, Chongqing, y estableció “Chongqing Yaoning”, con el plan de construir una fábrica capaz de producir 18 GWh (gigavatios-hora, una unidad de energía de las baterías) al año. Se esperaba que comenzara a operar en 2023, pero la realidad fue diferente.
No fue hasta 2026 que la fábrica finalmente se completó. En septiembre de 2026, las autoridades aprobaron la adquisición de Yaoning por parte de CATL.
Pregunta clave: Si Geely necesitaba más baterías (ya que vendía más vehículos), ¿por qué vendería la fábrica que había construido con tanto esfuerzo?
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2. Reorganización interna: un gran reajuste en el negocio de baterías de Geely
Antes de vender la fábrica de Chongqing, Geely había experimentado una gran reorganización interna en su negocio de baterías. Anteriormente, estaba muy desorganizado:
- Había empresas dentro del grupo Geely (como Geely Technology y Jiyao Tongxing);
- Había empresas controladas por Li Xingxing (un ejecutivo de Geely), como el grupo Yaoning;
- También había joint ventures con otros fabricantes.
Chongqing Yaoning era parte de esta situación caótica. Inicialmente fue una subsidiaria al 100% de Geely Technology, luego pasó a manos del grupo Yaoning de Li Xingxing, y su propiedad cambió varias veces.
En 2024, Geely lanzó la “Declaración de Taizhou”, proponiendo el concepto de “un solo Geely”. Es decir, querían dejar de tener tantos grupos separados y unificar la gestión.
Por lo tanto, Geely creó “Zhejiang Jiyao Tongxing”, que integró todas las operaciones de baterías dispersas (incluyendo Jidian, Yaoning, Yaoneng, etc.). Las acciones de Li Xingxing también se transfirieron gradualmente a Jiyao Tongxing.
Este paso fue crucial: Geely reunió sus recursos dispersos y los gestionó de manera centralizada a través de Jiyao Tongxing. Sin embargo, descubrió que la capacidad de producción integrada no era tan grande como necesitaba y que no era necesario fabricar todo por sí misma.
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3. El cálculo económico: ¿por qué es más rentable “comprar” que “fabricar”?
Este es el aspecto central de la noticia. ¿Por qué Geely decidió vender la fábrica de Chongqing? Porque los cálculos económicos no lo justificaban.
Primero, la demanda había aumentado, pero no tanto como para necesitar fabricar toda la producción en casa.
En 2025, Geely vendió 4.116 millones de vehículos, de los cuales 2.293 millones eran eléctricos. Con un consumo promedio de 45 kilovatios-hora por vehículo, necesitaba alrededor de 100 GWh de baterías al año.
Segundo, la capacidad de producción propia ya era suficiente para cubrir la demanda principal.
Jiyao Tongxing tenía 11 bases en 8 ciudades, con una capacidad total de 70 GWh para 2027.
- 70 GWh (producidos internamente) + compras externas/joint ventures = 100 GWh (demanda total).
- El objetivo de Geely era tener alrededor del 30% de la producción propia de celdas de batería. Es decir, solo querían controlar el 30% de la capacidad y comprar el resto.
Tercero, la fabricación de baterías es un negocio costoso y con barreras altas.
Fabricar baterías no es tan simple como construir un edificio; se requiere:
- Efecto de escala: cuanto mayor la producción, menor el costo.
- Utilización de equipos: los equipos deben estar en funcionamiento constantemente.
- Control de la calidad: las baterías no pueden fallar, ya que eso representaría un riesgo para la seguridad.
- Inversión continua: la tecnología evoluciona rápidamente, y lo que se invierte hoy puede perder valor mañana.
Para Geely, mantener la capacidad de 18 GWh significaría invertir mucho dinero en mantenimiento, control de calidad y gestionar las fluctuaciones del mercado. En cambio, vendiendo esa capacidad a CATL, podía recuperar el dinero de una vez y liberarse de esa carga económica.
Cuarto, la estrategia de Geely ha cambiado: de ser un “jugador completo” a ser un “especialista”. Ahora, su modelo es:
1. 30% de producción propia: para garantizar la seguridad tecnológica y la cadena de suministro (a través de Jiyao Tongxing).
2. 30-40% en joint ventures: colaborando con CATL (con CATL controlando el 51% de las acciones) y Xinnengda (con Geely controlando el 70%), para disfrutar de la tecnología y compartir los riesgos.
3. Comprar el resto: comprar baterías listas para uso.
Conclusión: Mantener la capacidad de 18 GWh en casa habría perturbado el equilibrio estratégico de Geely de producir el 30% de las baterías, lo que podría llevar a una capacidad excedente o costos de gestión elevados. Venderla le permitió mantener el 30% de producción propia, lo que es ideal.
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4. Los planes de CATL: ¿por qué quieren adquirirla?
Si Geely no veía beneficios en mantener la fábrica, ¿por qué CATL estaría interesada en comprarla? Para CATL, fue una oportunidad ideal.
Primero, su capacidad de producción estaba al máximo y necesitaban más capacidad.
En la primera mitad de 2026, la tasa de utilización de la capacidad de CATL fue del 94.9%, lo que significa que sus fábricas estaban trabajando al máximo. Un pequeño problema (como una reparación o un aumento en los pedidos de clientes) podría causar escasez de suministro.
Segundo, los 18 GWh ya estaban listos para usar sin necesidad de construir desde cero.
Aunque CATL estaba construyendo muchas nuevas fábricas (con un total de 764 GWh), esto llevaba tiempo y requería aprobaciones y ajustes. La fábrica de Chongqing ya estaba lista para comenzar la producción a finales de 2026, lo que significaba que podían empezar a usarla de inmediato.
Tercero, la ubicación geográfica es ideal, con pedidos asegurados.
Chongqing es una base importante para la producción de vehículos de Geely. Al adquirir esta capacidad, CATL podría establecer una relación más estrecha con Geely.
- Antes: Geely fabricaba parte de las baterías y compraba el resto a CATL.
- Ahora: con el 30% de producción propia, CATL podría tener una mayor participación en el resto de la producción, cerca de la fábrica de Geely, lo que reduciría los costos de logística y mejoraría la respuesta a los pedidos.
Cuarto, la tendencia de integración en la industria.
La industria de baterías está pasando de una situación de diversidad a una concentración de los principales actores. Como líder, CATL puede fortalecer su posición en el mercado al adquirir capacidades menores.
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5. Lecciones profundas: los nuevos límites de la cadena de suministro automotriz
La venta de la fábrica de Chongqing por parte de Geely es, en apariencia, una transacción de activos, pero en realidad representa una redefinición de la división del trabajo en la cadena de suministro automotriz china.
Antes (2021):
Las empresas automotrices pensaban: “Quiero controlar los componentes clave, quiero integrar verticalmente, quiero hacerlo todo por mí misma.”
- Resultado: construcciones repetidas, desperdicio de recursos y baja eficiencia.
Ahora (2026):
Tanto las empresas automotrices como las fábricas de baterías han tomado conciencia:
- Empresas automotrices (como Geely): Nuestra competitividad principal reside en la fabricación de vehículos, el diseño y la experiencia del usuario. Las baterías son importantes, pero no todo. Solo necesitamos asegurar la seguridad de la cadena de suministro (con un 30% de producción propia) y dejar el resto en manos de fabricantes especializados (como CATL y Xinnengda) para obtener mayor eficiencia y menor costo.
- Fábricas de baterías (como CATL): Nuestra competitividad principal reside en la tecnología, el efecto de escala y el control de costos. No necesitamos fabricar vehículos; solo necesitamos mejorar la calidad de las baterías y venderlas a todas las empresas automotrices.
Este es un ejemplo de división del trabajo especializada.
- Lo que Geely vendió no fue la capacidad de producción de baterías, sino su obsesión por hacerlo todo por sí misma.
- Lo que CATL adquirió no fue solo la capacidad de 18 GWh, sino también una relación de cooperación más estrecha con Geely y una cadena de suministro más eficiente.
En resumen:
En el mundo de los negocios, “hacer” no siempre es mejor que “comprar”, y “poseer” no siempre es más importante que “usar”. Al vender la fábrica de Chongqing, Geely se liberó de una carga pesada y se centró en sus ventajas principales; CATL, a su vez, obtuvo la capacidad que necesitaba y una relación de suministro más estable.
Esta es una transacción beneficiosa para ambas partes y también refleja el paso de la industria automotriz china de un crecimiento desordenado a una maduración racional.
Lección para todos: Si estás pensando en emprender o invertir, recuerda la lección de Geely: no te expandas ciegamente por el mero deseo de seguridad. Pregúntate: ¿Realmente soy bueno en esto, o es solo que me siento más tranquilo haciendo las cosas yo mismo? Si la respuesta es incierta, considera la posibilidad de subcontratar o colaborar, y concentra tus recursos en tus puntos fuertes.