Geely vend sa usine de batteries construite il y a cinq ans à CATL : un jeu commercial entre calculs et renoncement
Bonjour à tous, je suis votre journaliste spécialisé en économie et en affaires. Aujourd'hui, nous allons parler d'une histoire très intéressante, avec pour protagonistes Geely Automobile et CATL.
En bref, Geely a passé cinq ans à construire une usine de batteries à Chongqing, mais finalement, elle n'en a pas fait usage elle-même et a vendu l'usine (ou plutôt ses parts) à CATL, le leader du secteur.
Beaucoup de gens pourraient se demander : « Ne voulait-elle pas se concentrer sur les véhicules à énergie nouvelle ? Pourquoi vendre même son usine de batteries ? A-t-elle perdu confiance ? »
Au contraire. Il s'agit là d'un calcul économique extrêmement astucieux. Geely s'éloigne de l'obsession de vouloir tout faire elle-même et revient à un modèle de division du travail plus pragmatique et plus efficace.
Voici, en termes simples, les cinq aspects de cette affaire pour vous expliquer les enjeux.
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1. Contexte de l'histoire : de la peur d'être coincé à la construction d'une usine après cinq ans
Pour comprendre cela, il faut remonter à 2021. À cette époque, les véhicules à énergie nouvelle commençaient à se populariser, et tous les constructeurs automobiles étaient anxieux : les batteries étaient trop chères et la capacité de production insuffisante. Si les usines de batteries ne fournissaient pas, ils ne pourraient pas fabriquer de voitures. Cette anxiété s'appelle la « peur d'être coincé ».
Pour y remédier, Geely a décidé : « Nous allons fabriquer nos propres batteries ! »
Ainsi, Geely a acquis un terrain à Fuling, à Chongqing, et a créé « Chongqing Yaoning », avec pour objectif de construire une usine capable de produire 18 GWh (gigawatt-heures, l'unité d'énergie des batteries) par an. La production devait débuter en 2023, mais la réalité a été plus difficile que prévu.
Ce n'est qu'en 2026 que l'usine a été achevée. En septembre 2026, les autorités ont approuvé la vente des parts de Chongqing Yaoning à CATL.
Le point clé : Geely avait bien plus besoin de batteries (car ses ventes de voitures augmentaient), alors pourquoi vendre l'usine qu'elle avait construite avec tant d'efforts ?
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2. Réorganisation interne : un grand réalignement des activités de batteries de Geely
Avant de vendre l'usine de Chongqing, Geely a effectué une réorganisation majeure de ses activités de batteries.
Auparavant, ces activités étaient très désorganisées :
- Il y avait des entités au sein du groupe Geely (tels que Geely Technology et Jiyao Tongxing) ;
- Il y avait également le groupe contrôlé par Li Xingxing (un dirigeant de Geely), appelé « le groupe Yaoning » ;
- Et il y avait des coentreprises avec d'autres partenaires.
Chongqing Yaoning faisait partie de cette situation chaotique. Elle était à l'origine une filiale à 100 % de Geely Technology, puis est passée sous le contrôle du groupe Yaoning de Li Xingxing, avec de nombreux changements de propriétaire et de nom.
En 2024, Geely a publié la « Déclaration de Taizhou », qui proposait le concept d'une « seule Geely », c'est-à-dire la fin des divisions internes. Geely a alors créé « Zhejiang Jiyao Tongxing » pour intégrer toutes ses activités de batteries (y compris Jidian, Yaoning, Yaoneng, etc.). Les parts détenues par Li Xingxing ont progressivement été transférées à Jiyao Tongxing.
Cet étape est cruciale : Geely a regroupé ses ressources et confié la gestion à Jiyao Tongxing. Cependant, après l'intégration, elle a réalisé que la capacité de production n'était pas nécessairement aussi importante et qu'il n'était pas nécessaire de tout fabriquer en interne.
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3. Le moment des calculs : pourquoi fabriquer soi-même n'est pas toujours avantageux que d'acheter ou de coopérer ?
Voici le raisonnement central de cette affaire. Pourquoi Geely a-t-elle décidé de ne pas conserver l'usine de Chongqing ? Parce que les calculs économiques ne le justifiaient pas.
Premièrement, la demande a augmenté, mais pas au point de nécessiter une production autonome importante.
En 2025, Geely a vendu 4,116 millions de voitures, dont 2,293 millions de véhicules à énergie nouvelle. En supposant que chaque voiture consomme 45 kilowatt-heures d'énergie, Geely avait besoin d'environ 100 GWh de batteries par an.
Deuxièmement, la capacité de production interne était déjà suffisante pour couvrir ses besoins essentiels.
Jiyao Tongxing dispose de 11 usines dans 8 villes, avec une capacité totale de 70 GWh en 2027.
- 70 GWh (production propre) + achats externes/coentreprises = 100 GWh (demande totale).
- L'objectif de Geely était de contrôler environ 30 % de la production de batteries. Cela signifie qu'elle voulait seulement gérer 30 % de la production et acheter ou coopérer pour le reste.
Troisièmement, la fabrication de batteries est un secteur à forte investissement et à hauts coûts.
Fabriquer des batteries ne consiste pas simplement à construire des bâtiments ; il faut :
- Des effets d'échelle : plus la production est importante, plus les coûts sont bas.
- Une utilisation optimale des équipements : les machines doivent fonctionner constamment.
- Un contrôle de la qualité : les batteries ne doivent pas être défectueuses, car cela pourrait entraîner des accidents.
- Des investissements continus : la technologie évolue rapidement, et les investissements d'aujourd'hui peuvent devenir obsolètes demain.
Pour Geely, conserver une capacité de 18 GWh signifierait investir beaucoup d'argent dans la maintenance, le contrôle de la qualité et la gestion des fluctuations du marché. En revanche, en vendant cette capacité à CATL, elle pouvait récupérer son argent d'un coup et se débarrasser d'un fardeau.
Quatrièmement, la stratégie de Geely a changé : elle passe d'un constructeur « polyvalent » à un constructeur « spécialisé».
La nouvelle stratégie de Geely est la suivante :
1. Production propre de 30 % : pour garantir la sécurité de ses technologies clés et de sa chaîne d'approvisionnement (via Jiyao Tongxing).
2. Coopération pour 30-40 % : en partenariat avec CATL (CATL Geely, avec CATL détenant 51 %) et Xinxingda (Geely Xinxingda, avec Geely détenant 70 %), pour bénéficier de la technologie tout en partageant les risques.
3. Achats externes pour le reste : acheter des batteries déjà fabriquées.
Conclusion : Conserver l'usine de Chongqing aurait perturbé l'équilibre stratégique de Geely (30 % de production propre), entraînant une surcapacité ou des coûts de gestion élevés. La vente de cette usine permet à Geely de maintenir son objectif de 30 % de production propre.
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4. Les raisons de l'acquisition par CATL
Si Geely trouvait cela peu avantageux, pourquoi CATL a-t-elle accepté l'achat ? Pour CATL, il s'agissait d'une affaire intéressante.
Premièrement, la capacité de production était très utilisée et il y avait un besoin urgent de nouvelles capacités.
En janvier 2026, le taux d'utilisation de la capacité de production de CATL atteignait 94,9 %. Cela signifie que ses usines fonctionnaient à plein régime, et le moindre problème (comme une maintenance ou une augmentation des commandes) pouvait entraîner des pénuries.
Deuxièmement, les 18 GWh étaient déjà prêts à l'emploi.
Bien que CATL construise de nouvelles usines (764 GWh en cours de construction), la construction prend du temps, nécessite des autorisations et des ajustements. L'usine de Chongqing étant déjà achevée, elle pourrait commencer à produire dès la fin de l'année et entrer en service au premier trimestre 2027.
- Économie de temps : pas besoin d'attendre deux ou trois ans.
- Réduction des risques : les bâtiments, les équipements et l'équipe étaient déjà en place, évitant des erreurs coûteuses.
Troisièmement, l'emplacement géographique est avantageux, avec des commandes garanties.
Chongqing est une base importante pour Geely. L'acquisition de cette usine permettrait à CATL de se rapprocher davantage des commandes de Geely.
- Auparavant : Geely fabriquait une partie des batteries et en achetait une autre à CATL.
- Maintenant : Geely produit 30 % et CATL pourrait avoir une part plus importante des 70 % restantes, avec des coûts de logistique réduits et une réponse plus rapide aux besoins de Geely.
Quatrièmement, une tendance à l'intégration du secteur.
Le secteur des batteries évolue vers une concentration des acteurs majeurs. En acquérant de petites capacités, CATL peut renforcer sa position de leader et réduire la concurrence.
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5. Enseignements profonds : les nouvelles frontières de la chaîne d'approvisionnement automobile
La vente de l'usine de Chongqing par Geely est, en apparence, une simple transaction d'actifs, mais elle représente en réalité une réorganisation de la division du travail dans la chaîne d'approvisionnement automobile chinoise.
Auparavant (2021) :
Les constructeurs automobiles pensaient : « Je dois contrôler les composants clés, je dois intégrer verticalement, je dois tout faire moi-même.**
- Résultat : constructions redondantes, gaspillage de ressources, faible efficacité.
Aujourd'hui (2026) :
Les constructeurs automobiles et les usines de batteries ont réalisé leur erreur :
- Constructeurs automobiles (Geely) : Notre compétitivité réside dans la fabrication des voitures, la conception, la marque et l'expérience utilisateur. Les batteries sont un composant important, mais pas tout. Nous devons juste garantir la sécurité de notre chaîne d'approvisionnement (30 % de production propre) et confier le reste à des usines spécialisées (CATL, Xinxingda, etc.) pour plus d'efficacité et de réduction des coûts.
- Usines de batteries (CATL) : Notre compétitivité réside dans la technologie des batteries, les effets d'échelle et le contrôle des coûts. Nous n'avons pas besoin de fabriquer des voitures ; nous devons simplement améliorer la qualité de nos batteries et les vendre à tous les constructeurs automobiles.
C'est la victoire d'une division du travail spécialisée.
- Ce que Geely a vendu, ce n'est pas la capacité de production de batteries, mais son obsession de vouloir tout faire elle-même.
- Ce que CATL a acheté, ce n'est pas seulement 18 GWh de capacité de production, mais aussi une relation de coopération plus étroite avec Geely et une chaîne d'approvisionnement plus efficace.
En résumé :
Dans le monde des affaires, « faire soi-même » n'est pas toujours supérieur à « acheter », et « posséder » n'est pas toujours plus important que « utiliser ». En vendant l'usine de Chongqing, Geely s'est débarrassée d'un fardeau lourd et s'est concentrée sur ses atouts clés ; CATL, en acquérant cette usine, a obtenu la capacité de production nécessaire et un client majeur plus stable.
C'est une transaction gagnant-gagnant, qui reflète également la transition de l'industrie automobile chinoise d'une croissance sauvage vers une maturité rationnelle.
Enseignement pour les particuliers :
Si vous envisagez de créer une entreprise ou d'investir, gardez à l'esprit cette leçon de Geely : Ne vous étendez pas aveuglément pour le simple sentiment de sécurité. Posez-vous la question : « Suis-je vraiment compétent dans ce domaine, ou est-ce juste que je me sens plus à l'aise en faisant tout moi-même ?** Si la réponse est floue, envisagez peut-être la sous-traitance ou la coopération pour concentrer vos ressources sur vos compétences essentielles.