„SF Express und Alibaba sind zusammengekommen“ – Die Express-Giganten wenden sich kollektiv neu aus

Die „Verwandlung“ der Expressbranche: Vom gegenseitigen Konflikt zur gemeinsamen Geldverdienung – Die Logik hat sich geändert

Hallo zusammen, ich bin euer Finanzjournalist. Heute sprechen wir über ein wichtiges Ereignis in der Expressbranche sowie die dahinterstehende logische Veränderung, die viele Unternehmer und Investoren beunruhigt.

Wenn Sie die Nachrichten verfolgen, wissen Sie sicher, dass SF Express und Alibaba kürzlich wieder zusammenarbeitet haben. Die „Schlacht zwischen SF Express und Cainiao“ vor neun Jahren ist vielen noch in Erinnerung – damals ging es wirklich hart zur Sache, Datenverbindungen wurden unterbrochen, und es schien, als wollten beide Unternehmen das andere aus dem Weg räumen. Aber jetzt? Sie haben nicht nur Frieden geschlossen, sondern auch eine strategische Partnerschaft eingegangen, um in Bereichen wie E-Commerce-Lieferungen, grenzüberschreitender Logistik und der Anwendung von KI zusammenzuarbeiten.

Das ist nicht nur eine Frage der persönlichen Feindseligkeiten zwischen den beiden Unternehmen, sondern spiegelt vielmehr eine grundlegende Veränderung in der Wettbewerbslogik der gesamten Expressbranche wider: Früher konzentrierten sich alle darauf, ihre Schwächen zu beheben, jetzt konzentrieren sie sich darauf, ihre Stärken zu nutzen.

Um es für alle verständlicher zu machen, habe ich diese detaillierte Analyse in fünf Punkte aufgeteilt. Lassen Sie uns in einfachen Worten besprechen, was das bedeutet und warum die Giganten plötzlich ihre Strategie geändert haben.

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1. Warum konzentrieren sich die Giganten nicht mehr auf Konflikte? Der große Wandel von „Entfremdung“ zu „Partnerschaft“

Schauen wir uns zunächst die Vergangenheit an. Um 2017 herum waren SF Express und Cainiao in einem erbitterten Konflikt. Die Logik war einfach: Was du hast und ich nicht, das will ich haben; was ich habe, das darfst du nicht anfassen.

• Früheres Denken: Sie konzentrierten sich auf die Schwächen des anderen. SF Express fand, Alibas Logistik sei nicht gut genug, während Alibaba meinte, SF Express habe keine starke E-Commerce-Infrastruktur. Beide Unternehmen versuchten, ihre Schwächen zu überwinden, was zu gegenseitigem Schaden und der Unterbrechung der Datenverbindungen führte.
• Heutiges Denken: Sie konzentrieren sich auf die Stärken des anderen. SF Express erkannte, dass Alibas E-Commerce-Ökosystem, Cloud-Computing und KI-Technologien sehr stark sind, während Alibaba feststellte, dass SF Express’ Logistiknetzwerk und Supply-Chain-Dienste sehr zuverlässig sind.

Einfache Erklärung:

Das ist wie zwei Kampfkünstler, die früher mit dem Schwert aufeinander losgingen, in der Hoffnung, die Technik des anderen zu überwinden. Heute grüßen sie sich jedoch und denken: Deine Kampfkunst ist erstklassig, ich habe starke innere Kräfte – zusammen sind wir unbesiegbar.

Diese Veränderung zeigt, dass die Branche die Phase des „Territorialstreits“ hinter sich gelassen hat und in die Phase des Wettbewerbs um Effizienz und Ökosysteme eingetreten ist. Die Unternehmen erkennen, dass es sinnvoller ist, mit denjenigen zusammenzuarbeiten, die in diesen Bereichen besonders stark sind, anstatt ihre eigenen Schwächen zu verbessern.

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2. Warum funktioniert der Ansatz der Schwachstellenbehebung nicht mehr? Weil alle im selben „Eimer“ stecken

Im Artikel wird eine ernüchternde Realität erwähnt: Die traditionelle „Eimer-Theorie“ funktioniert in der heutigen Expressbranche möglicherweise nicht mehr.

Die „Eimer-Theorie“ besagt, dass die Kapazität eines Eimers durch das schwächste seiner Teile begrenzt wird. Deshalb konzentrierten sich die Expressunternehmen früher darauf, ihre Produktivität, Lieferzeiten und Preise zu verbessern. Doch was war das Ergebnis?

• Starke Homogenisierung: Wenn einer die Preise senkt, senkt auch der andere sie; wenn einer den nächsten Tag-Lieferdienst anbietet, bietet auch der andere ihn an. Alle werden immer ähnlicher – am Ende geht es nur darum, wer am meisten Geld verlieren kann.
• Schwächere Gewinne: Die Zahlen sprechen für sich: Im Jahr 2019 verdienten die Expressunternehmen durchschnittlich 11,8 Yuan pro Sendung; im Jahr 2025 waren es nur noch 7,5 Yuan. Das zeigt, dass der alte Ansatz, mit Preisen mehr Umsatz zu erzielen, an seine Grenzen gestoßen ist.

Kritische Daten:

• Zuwachs der Menge, aber nicht der Gewinne: Die Gesamtzahl der Sendungen stieg um 5%, doch der Umsatz nur um 7,3% (obwohl das Wachstum des Umsatzes etwas höher war als das der Sendungenzahlen; insgesamt wird der Gewinnraum jedoch geschränkt). Noch wichtiger: Der Durchschnittspreis pro Sendung ist weiter gesunken.
• Gesamtwettbewerb: Wenn die gesamte Branche an derselben Schwäche arbeitet, kämpft jeder um das gleiche „Wasser“. Jeder versucht, seine Schwäche zu verbessern – doch am Ende gewinnt niemand wirklich, sondern das Wasser wird nur verunreinigt.

Einfache Erklärung:

Das ist wie im Gastgewerbe: Früher konkurrierten die Restaurants darum, wer die günstigsten Gerichte anbietet; heute geht es darum, wer den besten Service, die einzigartigsten Produkte oder die schnellste Lieferung bietet. Die Verbesserung von Schwächen führt nur zu mehr Konkurrenz – der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Ausarbeitung von Stärken.

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3. Wie nutzen die Giganten ihre Stärken? Drei Strategien: Kauf, Leihen, Kooperation

Da die Verbesserung von Schwächen nicht mehr lohnenswert ist, wie nutzen sie ihre Stärken? Der Artikel fasst das prägnant in drei Strategien zusammen: Kauf, Leihen, Kooperation.

Erste Strategie: Kauf (Geld ausgeben, um Fähigkeiten zu erwerben)

• Beispiel: JD Logistics
• Vorgehensweise: 2020 Übernahme von Kuaiyue Express, 2022 Integration von Debang.
• Logik: Wenn ich einen schnellen Lieferdienst anbieten möchte und selbst zu langsam bin, kaufe ich einfach eine fertige Lösung; wenn ich den Großguttransport ausbauen möchte, kaufe ich Debang.
• Einfache Erklärung: Wie im Spiel: Wenn man nicht genügend Fähigkeiten hat, kauft man einfach Ausrüstung – das ist teuer, aber es wirkt schnell und verbessert die eigenen Schwächen.

Zweite Strategie: Leihen (Plattformen nutzen, um die beste Lösung zu finden)

• Beispiel: Die Rücksendungsabwicklung von Douyin E-Commerce
• Vorgehensweise: Douyin besitzt keine Anteile an Expressunternehmen, sondern nutzt ein „Wettbewerbsmodell“. Diejenige Firma, die die Rücksendungen am besten und schnellsten bearbeitet, erhält die Aufträge.
• Logik: Ich habe die Besucherzahlen und das Geschäft – du hast die Fähigkeiten. Ich kaufe dich nicht, sondern beauftrage dich mit den Aufträgen. Wenn du nicht gut genug bist, wechsle ich zu einer anderen Firma.
• Einfache Erklärung: Das ist wie ein Auftraggeber, der externe Dienstleister einsetzt: Ich bezahle nicht für Vollzeitmitarbeiter, sondern nur für gute Ergebnisse. So verliert die Plattform nie und die Expressunternehmen müssen ihre Servicequalität verbessern, um Aufträge zu erhalten.

Dritte Strategie: Kooperation (Gegenseitige Beteiligung, um Fähigkeiten zu ergänzen)

• Beispiele: SF Express und Jitue, SF Express und Alibaba
• Vorgehensweise:
• SF Express und Jitue: SF Express verfügt über Erfahrung und Ressourcen in der grenzüberschreitenden Logistik; Jitue hat lokale Netzwerke in Südostasien und Lateinamerika. Sie teilen sich ihre Ressourcen: SF Express unterstützt Jitue bei der grenzüberschreitenden Logistik, Jitue unterstützt SF Express bei der Endlieferung im Ausland.
• SF Express und Alibaba: Alibaba stellt Technologie (KI, Cloud, E-Commerce-Ökosystem) zur Verfügung; SF Express stellt sein Logistiknetzwerk zur Verfügung.
• Logik: Was ich habe, hast du nicht – und was du hast, brauche ich. Gemeinsam sind wir stärker.
• Einfache Erklärung: Wie Partner: Jeder bringt seine Stärken ein; zusammen sind wir effizienter und können mehr erreichen. Diese Kooperation ist nicht nur ein einfacher Kauf, sondern eine tiefe Bindung mit gemeinsamen Interessen und Risiken.

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4. Wer verdient wirklich Geld mit seinen Stärken? Die Erfolge von SF Express und Jitue im Ausland

Der Artikel gibt zwei typische Beispiele dafür, dass die Strategie der Stärkenausarbeitung tatsächlich zu Gewinn führt – und zwar in neuen, wachsenden Märkten.

SF Express: Langsames Wachstum im Inland, starkes Wachstum im Ausland und in der Supply-Chain

• Zahlen: Halbjahresumsatz: 155,5 Milliarden Yuan, Zuwachs von nur 5,9%.
• Hinweis: Wenn man die Supply-Chain- und Internationalgeschäfte ausschließt, beträgt der Zuwachs sogar 15,6%.
• Erklärung: Der Markt im Inland ist für SF Express bereits gesättigt; das Wachstum ist langsam. Durch die Ausweitung seiner Stärken (hohe Logistik, Supply-Chain, grenzüberschreitende Dienste) in den Ausland und in wertvolle Bereiche hat das Unternehmen neue Gewinnquellen gefunden.

Jitue: Vom „Inlands-Marktführer“ zum „Herrscher in Südostasien“

• Zahlen: Halbjahresumsatz im südostasiatischen Geschäft: 5,52 Milliarden Sendungen, Zuwachs von 71,2%; Marktanteil: 38,1% (plus 5,3 Prozentpunkte).
• Hinweis: Der Anteil der Einnahmen aus dem Ausland hat erstmals 50% erreicht.
• Erklärung: Jitue konkurriert im Inland hart, aber seine Stärken (niedrige Kosten, hohe Effizienz, schnelle Expansion) haben ihm in Südostasien Erfolg gebracht. Der Großteil seines Umsatzes stammt nun aus dem Ausland – ein Zeichen dafür, dass der Gewinnwachstum in neuen Märkten liegt.

Einfache Erklärung:

SF Express und Jitue haben erkannt, dass der Wettbewerb im Inland keine Zukunft hat; der Erfolg liegt in neuen, wachsenden Märkten. Wer seine Stärken ausbauen kann, gewinnt neue Geschäftsmöglichkeiten.

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5. Wie wird die Expressbranche in Zukunft aussehen? Vom „Preiskampf“ zur „Aufteilung der Arbeit“

Zum Schluss: Der Artikel formuliert eine wichtige Aussage: **„Am Ende der Schwachstellenbehebung steht Homogenisierung, am Ende der Homogenisierung steht der Preiskampf. Am Ende der Stärkenausarbeitung steht die Aufteilung der Arbeit – und nur dann profitieren alle.“

Was bedeutet das?

1. Preiskämpfe werden nachlassen: Kurzfristig wird es weiterhin Preiswettbewerb geben, aber langfristig werden die Unternehmen erkennen, dass Preisvergaben keinen Gewinn bringen.

2. Spezialisierung wird deutlicher:

• Einige Unternehmen konzentrieren sich auf hochwertige Lieferzeiten (wie SF Express).
• Andere auf E-Commerce-Sendungen und Kosten-Leistungs-Verhältnisse (wie Jitue, Zhongtong usw.).
• Wieder andere auf grenzüberschreitende Logistik.
• Noch andere auf Supply-Chain-Lösungen.

3. Ökologische Zusammenarbeit wird zum Mainstream: Zukünftige Expressgiganten werden keine „Allrounder“ sein, sondern „Ökosystemanbieter“, die eng mit E-Commerce-Plattformen, Technologieunternehmen und ausländischen Unternehmen zusammenarbeiten.

Für die Allgemeinheit:

• Als Verbraucher: Die Expressdienste werden sich weiter spezialisieren. Für dringende Sendungen wenden Sie sich an SF Express, für günstige Sendungen an Jitue oder Zhongtong, für Großgut an Debang oder JD. Die Dienste werden präziser und der Service besser.
• Als Investor: Achten Sie nicht nur auf das Wachstum der Sendungenzahlen, sondern auch auf die Struktur der Unternehmen – wie hoch ist der Anteil ihrer internationalen Geschäfte, ihrer Supply-Chain-Einnahmen, ihrer Investitionen in Technologie? Diese „Stärken“ bestimmen ihren zukünftigen Wert.
• Als Unternehmer: Versuchen Sie nicht, einen „Allrounder“-Expressdienst zu gründen – das ist zu schwierig. Konzentrieren Sie sich auf einen Nischenbereich, entwickeln Sie Ihre Stärken bis zum Äußersten und arbeiten Sie mit Giganten zusammen, um deren Ressourcen zu nutzen.

Zusammenfassung:

Die „Wasserstände“ in der Expressbranche steigen weiter – aber die Richtung hat sich geändert. Früher gewann, wer am billigsten war; heute gewinnt, wer am besten spezialisiert ist und ein starkes Ökosystem hat. Schwächen müssen weiterhin behoben werden, aber der Reichtum liegt in den eigenen Stärken.