SF Express et Alibaba sont désormais alliés : les géants du livraison se tournent collectivement vers une nouvelle stratégie.

La « métamorphose » du monde du courrier : de la concurrence féroce à la collaboration pour gagner de l’argent, la logique a changé

Bonjour à tous, je suis votre journaliste financier. Aujourd’hui, parlons d’un événement majeur survenu récemment dans l’industrie du courrier, ainsi que du changement de logique qui met à l’épreuve de nombreux patrons et investisseurs.

Si vous suivez l’actualité, vous savez sûrement que SF Express et Alibaba se sont de nouveau associés il y a peu. Vous vous souvenez peut-être de la « guerre des oiseaux » il y a neuf ans, lors de laquelle les deux entreprises se disputaient âprement, coupant même leurs interfaces de données, prêtes à tout pour s’enterrer mutuellement. Mais aujourd’hui ? Elles ne se contentent pas de se réconcilier ; elles ont également signé une alliance stratégique pour collaborer dans des domaines tels que l’exécution des commandes en ligne, le transport transfrontalier et les applications basées sur l’intelligence artificielle.

Il ne s’agit pas seulement d’une histoire de rancunes entre ces deux entreprises ; cela représente en réalité un changement fondamental dans la logique de la concurrence dans l’industrie du courrier : avant, chacun se concentrait sur ses points faibles, tandis qu’aujourd’hui, ils s’efforcent de développer leurs points forts.

Pour que vous compreniez mieux, j’ai divisé cette analyse approfondie en cinq points. Parlons simplement de ce que cela signifie et pourquoi les géants ont soudainement changé d’attitude.

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1. Pourquoi les géants cessent-ils soudainement de se battre ? Un virage radical de la « rupture » à l’« alliance »

Revenons un peu en arrière. Vers 2017, SF Express (Fengchao) et Alibaba (Cainiao) étaient en conflit ouvert. À l’époque, la logique était simple : ce que tu as et que je n’ai pas, je veux le prendre ; ce que j’ai, tu ne dois pas y toucher, je veux le protéger.

• L’attitude d’avant : se concentrer sur les points faibles de l’adversaire. SF Express pensait que le système logistique d’Alibaba était insuffisant, tandis qu’Alibaba estimait que SF Express manquait de compétences en e-commerce. Les deux entreprises s’efforçaient de combler leurs lacunes, ce qui aboutissait à une concurrence destructrice et à la coupure des données.
• L’attitude d’aujourd’hui : se concentrer sur les points forts de l’adversaire. SF Express a réalisé que l’écosystème d’e-commerce, les technologies de cloud computing et l’intelligence artificielle d’Alibaba étaient très avancés, tandis qu’Alibaba reconnaissait que le réseau logistique et les services de supply chain de SF Express étaient stables et efficaces.

Interprétation simple :

C’est comme deux experts en arts martiaux. Avant, ils se défiaient en sortant leur épée, pensant : « Ton art du combat est bon, je dois perfectionner le mien pour te surpasser. » Aujourd’hui, ils se saluent et pensent : « Ton art du combat est le meilleur, j’ai une force intérieure considérable ; si nous collaborons, qui osera nous défier ?**

Ce changement indique que l’industrie a dépassé la phase de conquête des territoires et est entrée dans une phase de compétition basée sur l’efficacité et les écosystèmes. Les entreprises réalisent que se concentrer sur leurs propres faiblesses est épuisant ; il est plus avantageux de collaborer avec celles qui sont les meilleures dans ces domaines pour combiner leurs forces.

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2. Pourquoi la stratégie de « combler les faiblesses » ne fonctionne-t-elle plus ? Parce que tout le monde se trouve dans le même bateau

L’article souligne un fait préoccupant : la théorie du seau en bois pourrait ne plus être applicable dans l’industrie du courrier d’aujourd’hui.

Selon cette théorie, la capacité d’un seau à contenir de l’eau dépend de sa planche la plus courte. Auparavant, les entreprises de courrier se concentraient sur augmenter leur capacité de production, leur rapidité de livraison et leurs prix. Mais qu’en est-il résulté ?

• Homogénéisation sévère : si vous baissez vos prix, je baisse les miens ; si vous proposez la livraison le lendemain, je fais de même. Les entreprises deviennent de plus en plus similaires, et la seule compétition se limite à voir qui peut perdre le plus d’argent.
• Baisse des profits : les données sont claires : en 2019, le profit moyen par livraison était de 11,8 yuans ; en 2025, il est tombé à 7,5 yuans. Cela montre que la stratégie de « gagner en volume à tout prix » est à son terme.

Analyse des données clés :

• Augmentation du volume, mais pas des profits : le volume de livraison national a augmenté de 5 % au premier semestre, mais les revenus n’ont augmenté que de 7,3 % (notez que la croissance des revenus est légèrement supérieure à celle du volume, mais la tendance générale est une compression de la marge bénéficiaire). Plus important encore, le revenu par livraison continue de baisser.
• Concurrence sur le même marché : lorsque toute l’industrie se concentre sur le même point faible, c’est comme si tout le monde essayait de boire de l’eau dans le même seau. Si vous améliorez un aspect, les autres en font de même, sans que personne ne gagne vraiment, sauf à rendre l’eau plus trouble.

Interprétation simple :

C’est comme si les restaurants se faisaient concurrence sur le prix des plats ; au final, tout le monde perd de l’argent. Aujourd’hui, il est plus avantageux de se concentrer sur la qualité du service, l’originalité des plats ou la rapidité de la livraison. Combler les faiblesses, c’est se battre pour un marché déjà saturé ; développer ses points forts, c’est créer de nouvelles opportunités.

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3. Comment les géants développent-ils leurs points forts ? Trois stratégies : acheter, emprunter, échanger

Puisque combler les faiblesses n’est plus rentable, comment développer leurs points forts ? L’article en propose trois méthodes : acheter, emprunter, échanger.

Stratégie 1 : acheter (investir pour acquérir des compétences)

• Exemple : JD Logistics.
• Action : en 2020, JD a racheté Kuaiyue Express ; en 2022, elle a intégré Debang.
• Logique : si je veux offrir des services de livraison rapide, je n’ai pas le temps de développer mes propres capacités ; je peux acheter une entreprise prête à le faire. Si je veux étendre mes services de transport de gros colis, je peux acheter Debang.
• Interprétation simple : C’est comme dans un jeu vidéo : si vous manquez de points de compétence, vous pouvez acheter de l’équipement avec de l’argent. Cela peut être coûteux, mais les résultats sont rapides et transforme rapidement vos faiblesses en forces.

Stratégie 2 : emprunter (utiliser les plateformes pour choisir le meilleur prestataire)

• Exemple : le service de retour des commandes d’e-commerce sur TikTok.
• Action : TikTok ne détient aucune participation dans les entreprises de courrier ; elle utilise un système de sélection basé sur la qualité des services de retour. L’entreprise qui gère ces retours le mieux, rapidement et à bas coût, obtient les commandes.
• Logique : j’ai le trafic et les opportunités commerciales ; vous avez les compétences nécessaires. Je ne vous achète pas, mais je vous utilise pour gérer ces commandes. Si vous ne performez pas, je choisis quelqu’un d’autre.
• Interprétation simple : C’est comme un client qui externalise ses services. Je ne paye pas de salaires fixes, je paye uniquement pour les résultats. La plateforme ne perd jamais, et les entreprises de courrier doivent améliorer leur qualité de service pour obtenir des commandes.

Stratégie 3 : échanger (participations croisées pour compléter les compétences)

• Exemples : SF Express et Jitue, SF Express et Alibaba.
• Action :
• SF Express x Jitue : SF Express possède de l’expérience et des ressources en transport transfrontalier, tandis que Jitue a un réseau localisé en Asie du Sud-Est et en Amérique latine. Les deux entreprises partagent leurs actions : SF Express aide Jitue pour les livraisons transfrontalières, et Jitue aide SF Express pour les livraisons à l’étranger.
• SF Express x Alibaba : Alibaba apporte ses technologies (IA, cloud computing, écosystème e-commerce), et SF Express son réseau logistique.
• Logique : ce que j’ai, vous ne l’avez pas ; ce que vous avez, j’en ai besoin. En combinant nos forces, nous obtenons plus que la somme de nos capacités séparées.

Interprétation simple : C’est comme trouver des partenaires. Si vous êtes bon en programmation et moi en marketing, nous pouvons créer une entreprise plus forte ensemble. De plus, cette collaboration est étroite : les bénéfices et les risques sont partagés.

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4. Qui gagne de l’argent grâce à ses points forts ? Les exemples de SF Express et Jitue à l’international

L’article cite deux exemples typiques montrant que développer ses points forts peut vraiment générer des revenus, et même dans des marchés en croissance.

SF Express : croissance lente en Chine, mais forte croissance à l’étranger et dans le domaine de la supply chain

• Données : le chiffre d’affaires total au premier semestre était de 155,5 milliards de yuans, avec une augmentation de seulement 5,9 %.
• Point fort : les revenus liés à la supply chain et aux activités internationales ont atteint 39,58 milliards de yuans, soit une augmentation de 15,6 % par rapport à l’année précédente ! En excluant certains facteurs particuliers, la croissance est même de 46,6 %.
• Interprétation : le marché intérieur de SF Express est saturé, donc sa croissance est limitée. Cependant, l’entreprise a étendu ses compétences (logistique de pointe, supply chain, transport transfrontalier) à l’étranger et à des secteurs à forte valeur ajoutée. Bien que ces activités ne représentent qu’une petite partie de son chiffre d’affaires, leur croissance est rapide et elles constituent une source de profits futurs.

Jitue : de leader national à dominateur en Asie du Sud-Est

• Données : le volume de livraisons en Asie du Sud-Est a augmenté de 71,2 % au premier semestre, avec une part de marché de 38,1 %, en hausse de 5,3 points de pourcentage.
• Point fort : pour la première fois, la part des revenus provenant de l’étranger a atteint 50 %.
• Interprétation : Jitue a connu une concurrence féroce en Chine, mais elle a transféré ses compétences (baisse des coûts, efficacité élevée, capacité d’expansion rapide) en Asie du Sud-Est. La moitié de ses revenus provient maintenant de l’étranger, et cette croissance est continue. Cela montre que les opportunités se trouvent dans les marchés étrangers, pas dans le marché saturé national.

Interprétation simple :

SF Express et Jitue ont compris que la concurrence intérieure ne mène à rien de bon ; à l’étranger, ou dans les domaines de la supply chain haut de gamme, il y a encore de grandes possibilités. Celui qui parvient à étendre ses compétences peut obtenir de nouveaux marchés.

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5. Comment l’industrie du courrier évoluera-t-elle à l’avenir ? De la « guerre des prix » à la collaboration

Enfin, parlons de l’avenir. L’article conclut par une phrase importante : « L’extrémité de la stratégie de combler les faiblesses est l’homogénéisation, et l’extrémité de l’homogénéisation est la guerre des prix. L’extrémité de la stratégie de développer les points forts est la division du travail, et la division du travail mène à un bénéfice mutuel pour tous.

Qu’est-ce que cela signifie ?

1. La guerre des prix diminuera progressivement : bien que des concurrences sur les prix persistent à court terme, à long terme, les entreprises réaliseront que baisser les prix ne génère pas de profits et ne fera qu’entraîner la destruction de l’industrie.

2. La spécialisation s’affirmera : certaines entreprises se concentreront sur les services de livraison rapide (comme SF Express), d’autres sur les livraisons à bas prix (comme Jitue et Zhongtong), d’autres encore sur le transport transfrontalier, et d’autres encore sur les solutions de supply chain.

3. La collaboration écologique deviendra la norme : les géants du courrier de l’avenir ne seront pas des entreprises « polyvalentes », mais des entreprises « écologiques », collaborant étroitement avec des plateformes e-commerce, des entreprises technologiques et des entreprises locales à l’étranger pour créer un vaste réseau.

Conclusions pour le grand public :

• Si vous êtes un consommateur : les services de livraison seront plus spécialisés. Pour des livraisons urgentes, choisissez SF Express ; pour des livraisons à bas prix, Jitue ou Zhongtong ; pour des gros colis, Debang ou JD. Les services seront plus précis et l’expérience meilleure.
• Si vous êtes un investisseur : ne vous concentrez pas seulement sur l’augmentation du volume de livraison des entreprises de courrier, mais aussi sur les changements dans leur structure. Quelle est la part de leur activité à l’étranger ? Quelle est la part de leurs revenus liés à la supply chain ? Quelle est leur investissement en technologie ? Ces aspects détermineront leur valeur à long terme.
• Si vous êtes un entrepreneur : ne tentez pas de créer une plateforme de courrier « polyvalente » ; c’est trop difficile. Trouvez un secteur spécifique et perfectionnez vos compétences avant de collaborer avec des géants pour bénéficier de leur trafic et de leur réseau.

En résumé :

L’industrie du courrier continue de se développer, mais les dynamiques ont changé. Avant, c’était celui qui était le moins cher qui gagnait ; maintenant, c’est celui qui est le plus spécialisé et qui possède les meilleurs écosystèmes qui l’emporte. Il faut toujours se concentrer sur ses faiblesses, mais ne comptez pas sur elles pour devenir riche. La véritable richesse réside dans vos points forts.