Zweite Generation übernimmt schwierigere Aufgaben – Was unterscheidet Zhejiang, Jiangsu, Fujian und Guangdong?

Die große Herausforderung der „Übergabe“ in chinesischen Privatunternehmen: Vier Provinzen – vier verschiedene Ansätze, es gibt keine Standardlösung

Hallo zusammen, ich bin euer Finanzjournalist. Heute sprechen wir über eine Entwicklung, die sich still und leise an den chinesischen Küsten abspielt, aber äußerst weitreichende Auswirkungen hat: Die erste Generation chinesischer Privatunternehmer wird allmählich älter, und ihre Kinder (die zweite Generation) übernehmen die Führung.

Es geht dabei nicht nur darum, dass die „Reichen Erben“ in die Fabriken zurückkehren, um sie zu leiten. Hinter dieser Entwicklung verbirgt sich eine komplexe Neugestaltung von Vermögen, Macht, Industrien und dem Schicksal der Familien. Wenn man die vier Provinzen Zhejiang, Jiangsu, Fujian und Guangdong betrachtet, die die am stärksten entwickelten Privatwirtschaften haben, stellt man fest, dass die Ansätze zur Übernahme der Führung zwar unterschiedlich sind, aber alle auf ihre eigene Weise sinnvoll und effektiv sind.

Um es einfach zu machen: Die Menschen in Zhejiang kümmern sich um die Finanzen, in Jiangsu wird an einem ordentlichen System gebaut, in Fujian werden Verwandte auf ihre Hilfe gezählt, und in Guangdong werden professionelle Manager gesucht.

Unterstützt durch diese Analyse werde ich euch nun die jeweiligen Übernahmestrategien der vier Provinzen im einfachen Sprachstil erklären, damit ihr dieses stille Industriemigrationsprozess verstehen könnt.

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1. **Zhejiang: Pragmatiker – „Verkaufen, wenn möglich; neu gründen, wenn nötig“

Schlagwörter: Übertragbarkeit, zweite Generation von Unternehmern, würdevoller Ausstieg

Ein charakteristisches Merkmal chinesischer Privatunternehmen in Zhejiang ist, dass sie klein, aber hochwertig sind und sehr zahlreich sind. Von den Pumpen und Ventilen in Taizhou bis zu den kleinen Waren in Yiwu ist der Unternehmer oft gleichzeitig der größte Verkäufer und der Hauptorganisator. Dieses „Starke-Mann-Modell“ ist in der Anfangsphase des Unternehmertums äußerst effizient, stellt aber bei der Übergabe der Führung ein großes Hindernis dar – schließlich können die Unternehmen nicht ohne den Unternehmer funktionieren.

Die Menschen in Zhejiang sind sehr pragmatisch und legen Wert auf Substanz statt auf Äußeres. Daher ist die Logik der Übernahme in Zhejiang klar: Zuerst wird geprüft, ob das Unternehmen weiterhin wertvoll ist.

• Wenn das Unternehmen noch Potenzial hat: Die zweite Generation wird nicht einfach nur die Rolle des Fabrikleiters übernehmen. Sie werden als „zweite Generation von Unternehmern“ bezeichnet und nutzen die von ihren Vätern hinterlassenen Grundlagen sowie ihre eigenen Kenntnisse im Internet, im Umgang mit Marken und in internationalen Vertriebskanälen, um die alten Unternehmen neu zu gestalten. Zum Beispiel wechseln sie vom Auftragsmodell über Messen zu Kundenbeziehungen über TikTok, eigene Webseiten oder den internationalen E-Commerce; sie entwickeln von billigen Auftragsfertigungen zu hochwertigen Markenprodukten. In diesem Fall wird die Übernahme zu einer Art „zweiter Gründung“.
• Wenn das Unternehmen nur noch wenig Gewinn abwirft: Wenn die Fabrik nur geringe Gewinne erzielt und auf die persönlichen Beziehungen des Unternehmers angewiesen ist, entscheiden sich die Erben oft vernünftigerweise dagegen, das Unternehmen zu übernehmen. Sie vermieten die Fabrik, verkaufen die Ausrüstung oder verkaufen das Unternehmen an Konkurrenten. In Zhejiang gilt ein „würdevoller Ausstieg“ als eine akzeptierte und vernünftige Option – nicht als Versagen.

Fazit: Der Kern der Übernahme in Zhejiang ist die Übertragbarkeit des Unternehmens. Das Unternehmen muss von einem „Unternehmen des Unternehmers“ zu einem „Unternehmen als Organisation“ werden; andernfalls sollte es so früh wie möglich liquidiert und verlassen werden.

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2. **Jiangsu: Ingenieurgeist – „Vom Familienunternehmen zum modernen Unternehmen“

Schlagwörter: Organisierung, Systematisierung, Stabilität**

Viele Privatunternehmen in Jiangsu (insbesondere im Süden der Provinz) entstanden aus ehemaligen Gemeinde- oder Kollektivunternehmen. Daher haben sie von Natur aus einen „regulären“ Charakter. Die Unternehmer in Jiangsu legen großen Wert auf Prozesse, Daten und Standards.

Die Übernahme durch die zweite Generation in Jiangsu gleicht eher einem „Governance-Projekt“.

• Zuerst die internen Strukturen stärken, dann expandieren: Die Erben kehren in die Unternehmen zurück und kümmern sich zunächst um die Einführung von ERP-Systemen, finanzielle Transparenz und Qualitätsmanagement-Systemen sowie um die Einstellung professioneller Manager. Sie wollen die Unternehmen ihrer Väter, die bisher auf Erfahrung und persönliche Beziehungen angewiesen waren, in moderne Unternehmen verwandeln, die auf Systemen und Daten basieren.
• Unterstützung von Regierung und Gesellschaft: Die lokalen Behörden in Jiangsu unterstützen diese Transformation aktiv – durch Unternehmerakademien und Weiterbildungskurse, um den Erben moderne Managementkenntnisse zu vermitteln.
• Vorteile und Nachteile: Der Vorteil von Unternehmen in Jiangsu ist ihre Stabilität und ihre starke Widerstandsfähigkeit gegen Risiken sowie ihre solide Position in den Industrieketten. Der Nachteil ist ihre Langsamkeit – bei neuen Verbraucherbedürfnissen und -kanälen können sie aufgrund ihrer strengen Regeln und Prozesse unzureichend reagieren, im Vergleich zu Zhejiang und Guangdong.

Fazit: Der Kern der Übernahme in Jiangsu ist die Organisierung. Sie versuchen, die familiären Strukturen in ein systematisches Framework zu integrieren, damit das Unternehmen unabhängig vom Gründer weitergeführt werden kann.

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3. **Fujian: Familienbande – „Verwandte sind Ressourcen – aber auch Fesseln“

Schlagwörter: Familienkapitalnetzwerk, Zusammenarbeit, Kosten des Vertrauens**

In Fujian (Quanzhou, Jinjiang usw.) basieren viele Privatunternehmen auf familiären Strukturen. Oft werden Unternehmen von Brüdern, Cousins oder Landsleuten gemeinsam geführt. Kapital wird von Verwandten geliehen, Kunden werden durch Bekannte vermittelt, und das Vertrauen basiert auf dem Ruf der Familie.

Diese Struktur macht die Übernahme besonders kompliziert, da sie nicht nur eine Frage der Geschäftsführung, sondern auch eine Frage der familiären Ordnung ist.

• Zusammenarbeit für gemeinsames Wachstum: Der Vorteil der zweiten Generation in Fujian ist ihre starke Ressourcenmobilisierungsfähigkeit – Verwandte helfen beim Start eines neuen Unternehmens oder bei der Akquise von Kunden. Dieses auf Bluts- und geografischen Beziehungen basierende Vertrauen ist in anderen Provinzen schwer nachzuahmen.
• Herausforderungen bei der Führung: Allerdings führen viele Verwandte auch zu Problemen – wenn das Unternehmen wächst, können sie sich in die Entscheidungsprozesse einmischen oder um Macht streiten. Wenn die Erben externe Manager oder Investoren einstellen wollen, müssen sie zunächst die innerfamiliären Machtverhältnisse klären.
• Kompromisslösungen: Viele Unternehmen in Fujian wählen die Trennung von Eigentum und Geschäftsführung: Die Familie behält die Anteile und das Kontrollrecht, während die konkreten Geschäfte von anderen Mitgliedern oder professionellen Teams übernommen werden. Eine weitere übliche Strategie ist, die alten Strukturen beizubehalten, während neue Geschäftsmodelle (Marken, E-Commerce, neue Vertriebswege) entwickelt werden.

Fazit: Der Kern der Übernahme in Fujian ist das Familienkapitalnetzwerk. Die Familie ist sowohl die Grundlage für das Wachstum des Unternehmens als auch eine Einschränkung. Die Herausforderung besteht darin, dieses familiäre Vertrauen in ein systematisches Vertrauenssystem umzuwandeln.

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4. **Guangdong: Pionier des Marktwirtschaftens – „Wer fähig ist, der übernimmt – nicht unbedingt der eigene Sohn“

Schlagwörter: Marktorientierung, professionelle Manager, Neugestaltung der Lieferketten**

Privatunternehmen in Guangdong (Foshan, Shenzhen, Dongguan usw.) sind seit langem in die globale Lieferkette integriert und arbeiten häufig mit ausländischen Marken zusammen. Daher akzeptieren sie die Marktorientierung besonders gut.

In Guangdong gilt es als selbstverständlich, dass nicht unbedingt die direkten Nachkommen die Führung übernehmen. Ein typisches Beispiel ist das Unternehmen Midea: Die Familie He Xiangjian hat nicht ihre Kinder direkt in die Führung eingesetzt, sondern ein Team professioneller Manager wie Fang Hongbo ausgebildet. Unternehmer in Guangdong erkennen an, dass eine familiäre Führung nicht unbedingt die beste Option ist – professionelle Marktteams sind für den globalen Wettbewerb wichtiger.

• Neue Wege für die zweite Generation: Die Erben in Guangdong sind klug und müssen nicht unbedingt von der Grundlage aus beginnen; sie können direkt neue Marken gründen oder Abteilungen für den internationalen Vertrieb leiten. Sie nutzen neue Technologien wie Live-Streaming, Videoclips und ausländische Lager, um die Produktionskapazitäten der Väter in Marktwert umzuwandeln.
• Chancen und Risiken: Der Vorteil dieses Ansatzes ist die Flexibilität und Offenheit – er ermöglicht eine schnelle Anpassung an Marktveränderungen. Der Nachteil ist die Tendenz zum Kurzfristdenken; eine übermäßige Abhängigkeit von Traffic, Vertriebskanälen und professionellen Managern kann zu internen Problemen oder finanziellen Schwierigkeiten führen, wenn es an einer klaren Governance-Struktur und finanzieller Transparenz mangelt.

Fazit: Der Kern der Übernahme in Guangdong ist die Marktorientierung. Das Unternehmen wird als offene Organisation betrachtet, und wer Wert schafft, kann in die Führung aufsteigen. Die Familie kann sich auf die Rolle der Aktionäre zurückziehen, ohne alles selbst zu übernehmen.

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Gemeinsame Herausforderungen: Warum ist die Übernahme so schwierig?

Obwohl die Ansätze in den vier Provinzen unterschiedlich sind, stehen alle vor den gleichen Herausforderungen der Zeit:

1. Die erste Generation wird allmählich älter: Die Gründer verlieren an körperlicher und geistiger Kraft und müssen die Führung innerhalb der nächsten zehn Jahre übergeben oder das Unternehmen verlassen.

2. Die Auswahlmöglichkeiten der zweiten Generation haben zugenommen: Gut ausgebildete Erben sehen die Rückkehr in die Fabrik nicht mehr als einzige Option; sie bewerten rational, ob das Unternehmen noch Zukunftspotenzial hat und Gewinne erzielen kann.

3. Gewinnmargen werden gesenkt: Steigende Kosten für Arbeitskräfte, Umweltschutz und Regulierungen sowie der Wettbewerb aus Südostasien haben die Gewinnmargen der traditionellen Fertigung stark eingeschränkt. Was die Väter mit harter Arbeit lösen konnten, erfordert heute Technologie, Marken und Kapital.

4. Zu starke „Personenzentrierte“ Strukturen: Viele Unternehmen sind noch stark von der persönlichen Führung des Unternehmers abhängig; selbst wenn die Kinder bereit wären, die Führung zu übernehmen, fehlen oft die notwendigen Strukturen.

Die Zukunft: Es gibt keine Standardlösungen – nur die passenden Lösungen

Die Öffentlichkeit neigt dazu, die Übernahme durch die zweite Generation entweder als Erfolgsgeschichte oder als Beispiel für Versagen darzustellen, aber das ist zu einseitig. Ein ausgereiftes Übertragungssystem sollte verschiedene Möglichkeiten zulassen:

• Wenn das Unternehmen weitergeführt werden kann: Dann sollte dies sorgfältig geschehen – mit Technologie und Markenkompetenz.
• Wenn das Unternehmen professionellen Managern überlassen werden kann: Die Familie behält das Eigentum und lässt Fachleute die Arbeit erledigen.
• Wenn das Unternehmen integriert werden kann: Es sollte verkauft werden, um die Ressourcen effizienter zu nutzen.
• Wenn das Unternehmen geschlossen werden muss: Dann sollte dies würdevoll geschehen – mit einer ordentlichen Abwicklung von Mitarbeitern, Schulden und Kunden.

Zhejiang muss seine Mechanismen für die Übernahme und den Ausstieg kleiner Unternehmen verbessern; Jiangsu muss seine Stabilität mit mehr Marktsensibilität kombinieren; Fujian muss das familiäre Vertrauen systematisieren; Guangdong muss kurzfristige Risiken im Marktwettbewerb vermeiden.

Zusammenfassung: Die Übernahme einer Firma ist keine einfache Frage der Machtübertragung – es geht darum, Verantwortlichkeiten und Interessen zwischen Unternehmen, Familie, Mitarbeitern, Kunden und Vermögen neu zu verteilen.

Die ersten Generationen haben die historische Aufgabe, aus nichts etwas zu schaffen; die zweite Generation muss herausfinden, wie sie das Unternehmen wertvoller und nachhaltiger machen kann. Wer in der Lage ist, die Führung zu übernehmen, sollte dies tun; wer das Unternehmen verkaufen kann, sollte dies tun; wer aussteigen muss, sollte dies würdevoll tun. Das ist ein Zeichen dafür, dass die chinesische Privatwirtschaft reif wird.