El gran desafío de la “transmisión del mando” en las empresas privadas chinas: cuatro provincias, cuatro enfoques diferentes, sin una respuesta estándar
Hola a todos, soy vuestro periodista financiero. Hoy vamos a hablar de un evento que está ocurriendo silenciosamente en las regiones costeras de China, pero que tiene un impacto de gran alcance: la primera generación de empresarios privados chinos está envejeciendo colectivamente, y sus hijos (la segunda generación) deben asumir el mando.
No se trata simplemente de que los “hijos de los ricos” regresen a las fábricas para gestionarlas. Detrás de esto se esconde una compleja reorganización relacionada con la riqueza, el poder, las industrias y el destino de las familias. Si observamos las cuatro provincias con la economía privada más desarrollada, Zhejiang, Jiangsu, Fujian y Guangdong, veremos que, aunque todas están llevando a cabo el proceso de transmisión del mando, los enfoques son completamente diferentes.
En resumen: en Zhejiang, la gente calcula los costos; en Jiangsu, se establecen sistemas; en Fujian, se recurre a los parientes; en Guangdong, se buscan gerentes profesionales.
A continuación, explicaré detalladamente estos enfoques para que comprendan este tranquilo pero significativo cambio industrial.
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1. **Zhejiang: Enfoque práctico – “Vender si es posible, crear si se puede”
Palabras clave: Transferibilidad, segunda generación de empresarios, salida digna
Las empresas privadas de Zhejiang se caracterizan por ser pequeñas pero de alta calidad, y son muy numerosas. Desde las bombas y válvulas de Taizhou hasta los pequeños productos de Yiwu, el dueño a menudo es también el mayor vendedor y coordinador. Este modelo de “hombre fuerte” es muy eficiente en las fases iniciales de la empresa, pero se convierte en un gran obstáculo durante la transmisión del mando, ya que la empresa no puede funcionar sin el dueño.
La gente de Zhejiang es muy práctica y no le da importancia a las apariencias, sino a la sustancia. Por lo tanto, la lógica de la transmisión del mando en Zhejiang es clara: primero se evalúa si la empresa vale la pena continuar gestionando.
- Si la empresa todavía tiene potencial: Los miembros de la segunda generación no regresarán tontamente a ser jefes de taller. Se les llama “segunda generación de empresarios innovadores”. Utilizan la base que sus padres han dejado, junto con sus conocimientos en internet, marcas y canales internacionales, para reestructurar la empresa. Por ejemplo, cambian el modelo de obtener pedidos a través de exposiciones por uno basado en TikTok, sitios web independientes y comercio electrónico transfronterizo; o pasan de ser fabricantes de productos de bajo costo a marcas de alta gama. En este caso, la transmisión del mando se convierte en una nueva oportunidad de emprendimiento.
- Si la empresa solo ofrece trabajos pesados y poco rentables: Si las ganancias son escasas y los plazos de pago largos, y la empresa depende de las relaciones personales del dueño, los miembros de la segunda generación optan racionalmente por no asumir el mando. Alquilan las fábricas, venden el equipo o venden la empresa a competidores. En Zhejiang, salir de la empresa de manera digna es una opción razonable y ampliamente aceptada, no un signo de fracaso.
Resumen: El aspecto central de la transmisión del mando en Zhejiang es la transferibilidad. La empresa debe transformarse de una “empresa del dueño” en una “empresa organizada”; de lo contrario, es mejor liquidarla y retirarse lo antes posible.
2. **Jiangsu: Pensamiento de ingeniero – “Convertir el negocio familiar en una empresa moderna”
Palabras clave: Gobernanza, institucionalización, estabilidad**
Las empresas privadas de Jiangsu (especialmente en la región de southern Jiangsu) suelen ser resultado de la reestructuración de empresas de tipo rural o colectivas. Esto les da a estas empresas un carácter más “formal”. Los dueños de estas empresas valoran mucho los procesos, los datos y las normas.
La transmisión del mando en Jiangsu es más bien un proceso de gobernanza.
- Primero fortalecer las bases, luego expandirse: Lo primero que hacen los miembros de la segunda generación al regresar a la empresa es implementar sistemas ERP, mejorar la transparencia financiera y establecer sistemas de gestión de calidad, y contratar gerentes profesionales. Quieren transformar las empresas que sus padres gestionaban con experiencia y relaciones personales en empresas que funcionen basadas en sistemas y datos.
- Apoyo del gobierno y la sociedad: El gobierno local de Jiangsu apoya activamente esta transformación a través de academias para empresarios y cursos de formación para la nueva generación, ayudando a los miembros de la segunda generación a establecer conexiones y aprender conocimientos de gestión modernos.
- Ventajas y desventajas: La ventaja de las empresas de Jiangsu es su estabilidad y su capacidad para resistir riesgos, así como su sólida posición en la cadena de suministro. El inconveniente es que pueden ser lentas a la hora de responder a nuevos cambios en el mercado, debido a su excesivo énfasis en las normas y los procesos, lo que las hace menos ágiles que las empresas de Zhejiang y Guangdong.
Resumen: El aspecto central de la transmisión del mando en Jiangsu es la institucionalización. El objetivo es encerrar el poder familiar dentro de un marco institucional para que la empresa pueda operar de manera independiente del fundador.
3. **Fujian: Vínculos familiares – “Los parientes son recursos, pero también una carga”
Palabras clave: Red de capital familiar, solidaridad familiar, costos de confianza**
Las empresas privadas de Fujian (como Quanzhou y Jinjiang) tienen una base familiar muy fuerte. A menudo, las empresas no son gestionadas por una sola persona, sino por hermanos, sobrinos y compatriotas. El capital proviene de préstamos entre familiares, los clientes se encuentran a través de conocidos, y la credibilidad se basa en la reputación familiar.
Esto hace que la transmisión del mando en Fujian sea muy compleja, ya que no se trata solo de gestión, sino también de mantener el orden familiar.
- Solidaridad familiar: La ventaja de los miembros de la segunda generación de Fujian es su capacidad para movilizar recursos. Si quieren emprender, los parientes están dispuestos a prestarles dinero; si necesitan clientes, los compatriotas están dispuestos a darles oportunidades. Esta confianza basada en lazos de sangre y geografía es difícil de replicar en otras provincias.
- Desafíos de la gobernanza: Sin embargo, tener muchos parientes también trae problemas. Cuando la empresa es pequeña, todos trabajan juntos por afecto; pero a medida que crece, los parientes pueden interferir en la toma de decisiones y luchar por el poder. Si los miembros de la segunda generación quieren contratar gerentes profesionales o inversores, primero deben resolver las cuestiones de poder dentro de la familia.
- Soluciones: Muchas empresas de Fujian adoptan la práctica de separar la propiedad de la gestión: la familia retiene las acciones y el control, pero delega las operaciones a otros miembros o equipos profesionales. Otra solución común es retener los recursos familiares sin asumir el antiguo modelo de gestión: la fábrica sigue siendo gestionada por los padres o empleados veteranos, mientras que los miembros de la segunda generación utilizan el capital y los recursos de la familia para desarrollar marcas, comercio electrónico y nuevos canales.
Resumen: El aspecto central de la transmisión del mando en Fujian es la red de capital familiar. La familia es tanto el pilar que sostiene la empresa como la cuerda que la ata. La clave es transformar la confianza basada en lazos de sangre en confianza basada en sistemas institucionales.
4. **Guangdong: Pionero del mercado – “Quien sea capaz, que asuma el mando; no necesariamente el hijo”
Palabras clave: Mercantilización, gerentes profesionales, reorganización de la cadena de suministro**
Las empresas privadas de Guangdong (como Foshan, Shenzhen y Dongguan) están profundamente integradas en la cadena de suministro global y trabajan mucho con comercio exterior y marcas internacionales. Por lo tanto, son muy receptivas a la mercantilización.
En Guangdong, se valora más a quienes son capaces que a los hijos del dueño.
- El papel de los gerentes profesionales: Un ejemplo típico es el caso de Midea: la familia He no ha dejado que sus hijos asuman todo el control de la empresa, sino que ha formado equipos de gerentes profesionales como Fang Hongbo. Los empresarios de Guangdong reconocen que la familia del dueño no siempre es la mejor opción para dirigir la empresa; un equipo profesional y mercantilizado es más capaz de competir a nivel global.
- Nuevas estrategias de la segunda generación: Los miembros de la segunda generación de Guangdong son astutos y no necesariamente comienzan desde la planta de producción. Pueden crear empresas independientes o encargarse de departamentos de canales transfronterizos. Utilizan herramientas como transmisiones en vivo, videos cortos y almacenes en el extranjero para convertir la capacidad de fabricación heredada en valor de marca.
- Riesgos y oportunidades: La ventaja del modelo de Guangdong es su flexibilidad y apertura, lo que les permite adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. El riesgo es el individualismo a corto plazo: una excesiva dependencia de tráfico, canales y gerentes profesionales puede llevar a la falta de control interno o a problemas de flujo de efectivo.
Resumen: El aspecto central de la transmisión del mando en Guangdong es la mercantilización. La empresa se considera una organización abierta, y aquellos que pueden crear valor pueden acceder a los puestos clave. La familia puede quedarse como accionista, sin tener que asumir todo el control.
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Desafíos comunes: ¿Por qué es tan difícil la transmisión del mando?
Aunque los enfoques difieren entre las provincias, todas enfrentan los mismos desafíos de la era actual:
1. Envejecimiento de la primera generación: Los fundadores están perdiendo energía y deben completar la transmisión del mando o retirarse en los próximos diez años.
2. Más opciones para la segunda generación: Los miembros de la segunda generación, con educación superior, ya no ven regresar a la empresa como la única opción. Evalúan racionalmente si la industria todavía tiene futuro y si la empresa sigue siendo rentable.
3 Presión en las ganancias: Los costos laborales, la protección ambiental y las regulaciones están aumentando, y la competencia de Asia Sudoriental está reduciendo los márgenes de beneficio de la fabricación tradicional. Los problemas que antes se solucionaban con trabajo duro ahora requieren tecnología, marcas y capital.
4 Excesivo control personal en las empresas: Muchas empresas dependen demasiado del dueño en términos de clientes, empleados y finanzas. Incluso si los hijos están dispuestos a asumir el mando, pueden no ser capaces de gestionarlas adecuadamente.
El camino hacia el futuro: No hay una respuesta estándar, solo las soluciones adecuadas
La opinión pública a menudo presenta la transmisión del mando como un caso de éxito o fracaso de los “hijos de los ricos”, pero esto es demasiado simplista. Un sistema de transmisión maduro debería permitir que coexistan diferentes resultados:
- Si la empresa se puede transferir de manera adecuada, que así sea: si tiene tecnología y una marca, y los miembros de la segunda generación tienen las habilidades necesarias, que avancen a través de un nuevo emprendimiento.
- Si se puede confiar en gerentes profesionales, que así sea: que la familia retenga la propiedad y deje que los profesionales se encarguen de lo suyo.
- Si se puede integrar, que se venda: que la empresa se venda a competidores, fondos industriales o entidades locales para una asignación más eficiente de los recursos.
- Si se debe cerrar, que se haga de manera digna: si la empresa no tiene valor para continuar operando, que se organice adecuadamente la salida de empleados, deudas y clientes.
Zhejiang necesita mejorar los mecanismos de adquisición y salida de pequeñas y medianas empresas; Jiangsu debe aumentar su sensibilidad al mercado mientras mantiene la estabilidad; Fujian debe institucionalizar la confianza familiar; Guangdong debe protegerse de los riesgos a corto plazo mientras promueve la mercantilización.
En resumen: La transmisión del mando no es simplemente entregar las llaves de la oficina del director a la siguiente generación, ni permitir que los hijos hereden el estilo de vida de sus padres. Se trata de redistribuir responsabilidades e intereses entre la empresa, la familia, los empleados, los clientes y los activos.
La primera generación ha completado la tarea histórica de crear algo desde cero; ahora, la segunda generación debe resolver cómo hacer que la empresa sea más valiosa y sostenible. Aquellos que pueden asumir el mando, que lo hagan bien; aquellos que pueden vender, que lo hagan; y aquellos que deben cerrar, que lo hagan de manera digna. Eso es el signo de que la economía privada china está madurando.