Le grand défi de la transmission des entreprises privées en Chine : quatre approches différentes dans quatre provinces, sans réponse standard
Bonjour à tous, je suis votre journaliste financier. Aujourd'hui, nous allons parler d'un événement qui se déroule discrètement dans les régions côtières de Chine, mais qui a des conséquences profondes : la première génération d'entrepreneurs privés chinois vieillit collectivement, et leurs enfants (la deuxième génération) doivent prendre le relais.
Il ne s'agit pas simplement de voir les “fils de riches” rentrer dans l'entreprise pour la gérer. Derrière cela se cache une restructuration complexe concernant la richesse, le pouvoir, l'industrie et le destin des familles. Si l'on regarde les quatre provinces où l'économie privée est la plus développée – Zhejiang, Jiangsu, Fujian et Guangdong – on constate que, bien que tous procèdent à la transmission, les méthodes sont complètement différentes.
En bref : les habitants de Zhejiang font des comptes, ceux de Jiangsu mettent en place des systèmes, ceux de Fujian s'appuient sur leurs parents, et ceux de Guangdong cherchent des managers professionnels.
Voici une explication claire de ces différentes approches, afin que vous compreniez ce grand mouvement industriel silencieux.
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1. **Zhejiang : une approche pragmatique – “Vendre si possible, innover si nécessaire”
Mots-clés : transférabilité, deuxième génération d'entrepreneurs, sortie honorable
Les entreprises privées de Zhejiang se caractérisent par leur petite taille et leur excellence. Des pompes et vannes de Taizhou aux petits produits de Yiwu, les patrons sont souvent les principaux vendeurs et les principaux organisateurs des opérations. Ce modèle “dirigé par des personnalités fortes” est très efficace au début de l'entreprise, mais devient un obstacle majeur lors de la transmission, car l'entreprise ne peut pas se passer du patron.
Les Zhejiangais sont très pragmatiques ; ils ne se soucient pas de l'apparence, mais de l'essentiel. La logique de transmission y est donc très claire : d'abord, voir si l'entreprise vaut la peine d'être transmise.
- Si l'entreprise a encore un avenir : La deuxième génération n'ira pas bêtement devenir directeur d'atelier. On les appelle les “deuxième génération d'entrepreneurs innovants”. Ils utilisent les bases laissées par leurs parents, ainsi que leurs compétences en matière d'internet, de marque et de canaux commerciaux à l'étranger, pour réinventer l'entreprise. Par exemple, ils passent d'un modèle basé sur des expositions à des ventes via TikTok, des sites web indépendants ou le commerce électronique international ; ils élevent également des produits de bas de gamme en marques de haute qualité. Dans ce cas, la transmission devient une “deuxième phase de création d'entreprise”.
- Si l'entreprise ne fait que survivre : Si les profits sont faibles et les délais de paiement longs, et si l'entreprise dépend des relations personnelles du patron, la deuxième génération choisit rationnellement de ne pas prendre le relais. Ils louent les locaux, vendent l'équipement ou vendent l'entreprise à des concurrents. À Zhejiang, sortir honorablement est considéré comme une option rationnelle, et non comme un échec.
Résumé : L'essentiel de la transmission à Zhejiang est la transférabilité. L'entreprise doit passer d'une “entreprise du patron” à une “entreprise organisée”, sinon il vaut mieux réaliser un profit et partir le plus tôt possible.
2. **Jiangsu : une pensée d'ingénieur – “Transformer l'entreprise familiale en une entreprise moderne”
Mots-clés : gouvernance, institutionnalisation, stabilité
Les entreprises privées de Jiangsu (en particulier dans la région du sud du Jiangsu) proviennent souvent de petites entreprises de commune ou d'entreprises collectives. Cela donne à ces entreprises une certaine “qualité de l'armée régulière”. Les patrons de cette région accordent une grande importance aux processus, aux données et aux normes.
La transmission à la deuxième génération ressemble plus à un projet de gouvernance.
- Améliorer d'abord les fondamentaux, puis penser à l'expansion : Lorsque la deuxième génération revient dans l'entreprise, leur première tâche n'est pas de rencontrer des clients, mais de mettre en place des systèmes ERP, d'assurer la transparence financière et d'introduire des managers professionnels. Ils veulent transformer l'entreprise, qui était gérée par l'expérience et les relations personnelles, en une entreprise fonctionnant selon des règles et des données.
- Soutien du gouvernement et de la société : Le gouvernement local de Jiangsu soutient fortement cette transformation. Il met en place des écoles pour les entrepreneurs et des cours pour la nouvelle génération, afin de leur permettre de se connecter et d'apprendre des connaissances de gestion moderne.
- Avantages et inconvénients : L'avantage des entreprises de Jiangsu est leur stabilité et leur capacité à résister aux risques, ainsi que leur position solide dans la chaîne industrielle. Cependant, leur inconvénient est leur lenteur. Face à de nouveaux besoins des consommateurs et de nouveaux canaux de distribution qui nécessitent une réaction rapide, elles peuvent être moins flexibles que Zhejiang et Guangdong.
Résumé : L'essentiel de la transmission à Jiangsu est l’institutionnalisation. Ils tentent d'utiliser des systèmes pour encadrer le pouvoir familial et permettre à l'entreprise de fonctionner de manière indépendante des fondateurs.
3. **Fujian : des liens familiaux – “Les parents sont à la fois une ressource et une contrainte”
Mots-clés : réseau de capital familial, solidarité familiale, coût de la confiance
Les entreprises privées de Fujian (comme à Quanzhou et Jinjiang) sont fortement liées aux familles. Les entreprises y sont souvent gérées par des frères, des neveux ou des compatriotes. Le financement provient de prêts entre parents, les clients sont recommandés par des connaissances, et la crédibilité est assurée par la réputation familiale.
Cette structure rend la transmission très complexe, car la transmission ne concerne pas seulement la gestion de l'entreprise, mais aussi l'ordre familial.
- Solidarité familiale : L'avantage de la deuxième génération de Fujian est leur capacité à mobiliser des ressources. Si vous voulez créer une entreprise, vos parents sont prêts à vous financer ; si vous cherchez des clients, vos compatriotes sont disposés à vous aider. Cette confiance basée sur le sang et la géographie est difficile à reproduire ailleurs.
- Problèmes de gouvernance : Cependant, plus il y a de parents, plus il y a de problèmes. Lorsque l'entreprise est petite, tout le monde se soutient ; mais lorsque l'entreprise grandit, les parents peuvent s'immiscer dans les décisions et se disputer le pouvoir. Si la deuxième génération veut introduire des managers professionnels ou des investisseurs, elle doit d'abord clarifier les limites du pouvoir au sein de la famille.
- Solution de compromis : De nombreuses entreprises de Fujian adoptent une approche qui sépare la propriété de la gestion. La famille conserve les actions et le contrôle, mais les opérations sont confiées à d'autres membres ou à des équipes professionnelles. Une autre pratique courante est de prendre les ressources sans reprendre l'ancien modèle : l'ancienne usine est gérée par les parents ou les anciens employés pour la production, tandis que la deuxième génération utilise les fonds et les ressources de la famille pour développer des marques, le commerce électronique ou de nouveaux canaux.
Résumé : L'essentiel de la transmission à Fujian est le réseau de capital familial. La famille est à la fois la pierre angulaire de l'entreprise et une contrainte. Comment transformer la confiance basée sur les liens de sang en confiance basée sur des systèmes est le plus grand défi pour la deuxième génération.
4. **Guangdong : pionnier de la marchéisation – “Qui est compétent peut prendre le relais, pas seulement le fils”
Mots-clés : marchéisation, managers professionnels, réorganisation de la chaîne d'approvisionnement
Les entreprises privées de Guangdong (comme à Foshan, Shenzhen et Dongguan) sont profondément intégrées dans les chaînes d'approvisionnement mondiales et travaillent beaucoup avec le commerce extérieur et les marques internationales. Par conséquent, elles sont très ouvertes à la marchéisation.
À Guangdong, transmettre le pouvoir à la personne la plus compétente, pas nécessairement au fils est une pratique largement acceptée.
- La scène des managers professionnels : Un exemple typique est la famille He de Midea. Elle n'a pas laissé ses enfants prendre directement le contrôle de l'entreprise, mais a formé une équipe de managers professionnels comme Fang Hongbo. Les entrepreneurs de Guangdong reconnaissent généralement que la famille du patron n'est pas nécessairement la meilleure option pour gérer l'entreprise ; une équipe professionnelle et marketisée est plus capable de soutenir la compétition mondiale.
- Nouvelles approches pour la deuxième génération : Les membres de la deuxième génération de Guangdong sont astucieux ; ils n'ont pas besoin de commencer par travailler dans un atelier. Ils peuvent créer leur propre entreprise de marque ou prendre en charge une division de canaux commerciaux internationaux. Ils utilisent des outils tels que les直播s, les vidéos courtes et les entrepôts à l'étranger pour transformer la capacité de production de leurs parents en valeur de marque.
- Risques et opportunités : L'avantage du modèle de Guangdong est sa flexibilité et son ouverture, ce qui leur permet de s'adapter rapidement aux changements du marché. Cependant, le risque est le court-termisme : une dépendance excessive aux flux, aux canaux et aux managers professionnels, sans une structure de gouvernance claire et une transparence financière, peut mener à des problèmes internes ou à des ruptures de trésorerie.
Résumé : L'essentiel de la transmission à Guangdong est la marchéisation. L'entreprise est considérée comme une entité ouverte, et celui qui peut créer de la valeur peut accéder aux postes clés. La famille peut rester actionnaire sans avoir à tout gérer.
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Les défis communs : pourquoi la transmission est-elle si difficile ?
Bien que les approches diffèrent entre les provinces, elles font face aux mêmes pressions de l'époque :
1. La première génération vieillit rapidement : Les fondateurs perdent en énergie et doivent transmettre le pouvoir ou se retirer au cours des dix prochaines années.
2. Les choix de la deuxième génération sont variés : Les membres de la deuxième génération, formés, ne considèrent plus le retour dans l'entreprise comme la seule option. Ils évaluent rationnellement si l'industrie a encore un avenir et si l'entreprise peut encore être rentable.
3 Les profits sont compressés : Les coûts du travail, de l'environnement et de la conformité augmentent, tout comme la concurrence en Asie du Sud-Est, réduisant considérablement les marges des entreprises de fabrication traditionnelles. Les problèmes résolus par le travail acharné par les parents nécessitent maintenant de la technologie, de la marque et du capital.
4 L'entreprise est trop dirigée par des personnes : De nombreuses entreprises sont fortement liées au patron en termes de clients, de cadres et de finances. Même si les enfants sont disposés à reprendre, ils ne peuvent pas gérer l'entreprise.
Les perspectives pour l'avenir : il n'y a pas de réponse standard, seulement des solutions adaptées
L'opinion publique a tendance à voir la transmission par la deuxième génération comme une réussite ou un échec, mais c'est trop simpliste. Un système de transmission mature devrait permettre l'existence de différents résultats :
- Si l'entreprise peut être transmise, qu'elle le soit bien : Si l'entreprise a de la technologie et une marque, et que la deuxième génération a les compétences nécessaires, elle peut être réinventée.
- Si elle peut être confiée à des managers professionnels, qu'elle le soit : La famille conserve la propriété et laisse les professionnels gérer les affaires.
- Si elle peut être intégrée, qu'elle soit vendue : Elle peut être vendue à des concurrents, à des fonds industriels ou à des plateformes locales pour une meilleure allocation des ressources.
- Si elle doit être fermée, qu'elle le soit de manière honorable : Si l'entreprise n'a plus de valeur, il faut organiser correctement le départ des employés, des dettes et des clients, afin de quitter le marché sans désastre.
Zhejiang a besoin de perfectionner les mécanismes de fusion et d'acquisition et de sortie pour les petites entreprises ; Jiangsu doit devenir plus sensible aux besoins du marché tout en restant stable ; Fujian doit institutionnaliser la confiance familiale ; Guangdong doit se prémunir contre les risques liés à la marchéisation.
En conclusion :
La transmission n'est pas simplement la remise des clés du bureau du président à la prochaine génération, ni la transmission du mode de vie des parents aux enfants. C'est plutôt une répartition des responsabilités et des intérêts entre l'entreprise, la famille, les employés, les clients et les actifs.
Les parents ont accompli la tâche historique de passer de rien à quelque chose ; la deuxième génération doit maintenant résoudre le problème de savoir comment devenir plus précieuse et plus durable. Ceux qui peuvent prendre le relais le font bien, ceux qui peuvent vendre le font, et ceux qui doivent partir le font de manière appropriée. C'est là le signe que l'économie privée chinoise mûrit.