مرحبًا بالجميع، أنا مراقبكم المالي والاقتصادي. اليوم سنتحدث عن ظاهرة مثيرة للاهتمام: تلك العلامات التجارية الأجنبية التي كنا نأكل منتجاتها منذ الصغر، مثل بيست باكر (Pizza Hut)، ستاربكس (Starbucks)، وهامبرغر كينج (Hamburger King)، تبدو وكأنها “غيرت ملامحها” فجأة.
في السابق، كانت تحتل مكانة مرموقة وتكسب الأموال بفضل هالة العلامة التجارية الخاصة بها؛ أما الآن؟ فقد بدأت في تسليم “عجلة القيادة” إلينا، الصينيين. هذا ليس مجرد “بيع للملكية”， بل هو إعادة هيكلة استراتيجية عميقة من أجل البقاء والتطور.
لكي يفهم الجميع الأمر بوضوح، سأقسم هذا الخبر إلى خمسة جوانب وأشرح لكم ما وراءها بلغة بسيطة.
1. لماذا أصبحت العلامات التجارية الأجنبية مستعجلة؟ لأن عصر “كسب الأموال بسهولة” قد انتهى تمامًا
ما كان يعتمد عليه المطاعم الأجنبية عند دخولها إلى الصين؟ كان يعتمد على “مكاسب العلامة التجارية” و“التوحيد المعايير”. في ذلك الوقت، كان شرب كوب من ستاربكس أو تناول وجبة في ماكدونالدز في زاوية الشارع علامة على الهوية وضمان للجودة. كل ما كان على الشركة الأم في نيويورك أو باريس فعله هو إرسال الوصفات والمعايير، وكان يتم تنفيذها في الصين، وتأتي الأموال تلقائيًا.
لكن الآن، لم تعد هذه الطريقة فعالة. لماذا؟ لأن العلامات التجارية المحلية أصبحت أقوى وأكثر تنافسية.
- مثال على القهوة: لدى روست بريف (Rust Coffee) 36,000 متجر، وقد تجاوزت ستاربكس الصينية (أكثر من 8,000 متجر). الأكثر إثارة للقلق هو أن إيرادات روست بريف أصبحت ضعف إيرادات ستاربكس الصينية. حتى علامتها التجارية المنخفضة السعر “لوكينغ كا” (Lucky Cafe) فتحت أكثر من 10,000 متجر في غضون بضع سنوات فقط.
- مثال على الوجبات السريعة: فتحت والاس (Wallace) 18,000 متجر، وتاسينغ (Tas汀)، الذي يقدم الهامبرغر على الطريقة الصينية، سيتجاوز أيضًا حاجز الـ10,000 متجر بحلول عام 2025. النقطة الرئيسية هي الأسعار: والاس وتاسينغ يقدمان الوجبات بسعر 17 أو 18 يوان للشخص، بينما ماكدونالدز وكنتاكي لا تزالان بسعر 27 أو 30 يوان.
هذا مثل الوضع السابق، حيث كان لديك معطف علامة تجارية فاخر والجميع يتنافسون على ارتدائه؛ الآن، الشوارع مليئة بمعاطف الريش المحلية الرخيصة والجميلة التي تحتوي أيضًا على وظيفة التدفئة، فلماذا تصر على بيع المعطف الفاخر الغالي والبطيء؟ بالطبع، العملاء لن يشتروه.
المشكلة الرئيسية للعلامات التجارية الأجنبية الآن هي أن الشركات الأم بعيدة جدًا وقراراتها بطيئة للغاية. اليوم، إذا أراد المستهلكون الصينيون تناول هامبرغر الجمبري أو شرب مشروب “يانغزي غانلو” (Yangzhi Ganlu)، فإن الشركات الأم في الخارج لا تزال تجتمع لمناقشة الأمر، وبحلول وقت الموافقة، يكون الزخم قد ضاع بالفعل. بالإضافة إلى ذلك، لا تفهم الشركات الأم جيدًا عادات الاستهلاك في الأسواق الناشئة (المدن من الدرجة الثالثة والمقاطعات). لذلك، يجب عليها تغيير طريقتها والانتقال من التركيز على العلامة التجارية إلى التركيز على الكفاءة.
2. ثلاث طرق مختلفة لـ “تسليم السلطة”: بعضها يبيع الملكية، وبعضها يشكل شراكات، والبعض الآخر يستأجر العلامة التجارية فقط
في مواجهة هذه الصعوبات، اختارت العلامات التجارية الأجنبية طرقًا مختلفة للنجاة. على الرغم من أن جميعها تتضمن تسليم حقوق التشغيل إلى رأس المال المحلي، إلا أن الطرق مختلفة تمامًا، ويمكن تقسيمها إلى ثلاث فئات:
الفئة الأولى: الانفصال التام، وشراء حقوق الملكية (مثال: بيست باكر)
اشترت شركة بيست سايتنس الصينية (الشركة الأم لكنتاكي وبيست باكر) حقوق ملكية بيست باكر في الصين مقابل 1.2 مليار دولار نقدًا.
- في السابق: كانت بيست سايتنس “مالكًا ثانويًا”، تدير المتاجر نيابة عن شركة Yum! Brands (الشركة الأم الأجنبية) وتدفع إيجارًا (رسوم الترخيص).
- الآن: أصبحت بيست سايتنس “المالك الأصلي”، وهي تقرر كيفية تغيير المنتجات وفتح المتاجر دون الحاجة إلى الرجوع إلى الشركة الأم الأجنبية أو دفع رسوم باهظة. هذا هو أكثر أشكال التحليل المحلي فعالية، حيث تكون السيطرة أكبر.
الفئة الثانية: البحث عن “مديرين أقوياء” للتشغيل المشترك (مثال: ستاربكس، هامبرغر كينج)
هذا هو النموذج الأكثر شيوعًا حاليًا.
- ستاربكس: باعت 60% من أسهمها لشركة بويو للاستثمار (Boyu Investment)، واحتفظت بنسبة 40%.
- هامبرغر كينج: باعت 83% من أسهمها لشركة CPE Yuanfeng، واحتفظت بنسبة 17%.
- المنطق: العلامة التجارية لا تزال ملكًا لها (حقوق الملكية الفكرية لم تُباع)، لكن إدارة الأعمال اليومية والتوسع والإمدادات تُترك لرأس المال المحلي الأكثر خبرة في السوق الصينية. الشركة الأم الأجنبية تتقاضى فقط رسوم ترخيص العلامة التجارية والأرباح. هذا نموذج “خفيف الأصول” يقلل المخاطر ويسمح بمشاركة الأرباح.
الفئة الثالثة: استئجار العلامة التجارية فقط (مثال: هاجنداس)
هاجنداس اختارت تأجير متاجرها وأعمال الهدايا في الصين لمجموعة استثمارية تُدعى “نينغ جي” (Ning Ji).
- المنطق: تحتفظ شركة جنرال ميلز (General Mills)، الشركة الأم لهاجنداس، بالعلامة التجارية والعلامات التجارية فقط، ولا تشارك في تفاصيل إدارة المتاجر أو التوظيف أو خدمات التوصيل. هذا النموذج أكثر راحة، لكنه يعني أيضًا أقل سيطرة على تفاصيل التشغيل.
باختصار: بغض النظر عن النموذج، الهدف الأساسي واحد: السماح للفرق المحلية بقيادة العمليات، بينما تتراجع الشركات الأم الأجنبية إلى دور الموردين للعلامات التجارية.
3. لماذا يجرؤ رأس المال المحلي على الاستحواذ؟ لأنه يمتلك الخبرة الحقيقية
قد يتساءل البعض: كيف يمكن لرأس المال المحلي (مثل بويو وCPE Yuanfeng) الاستحواذ على هذه العلامات التجارية؟ المال وحده لا يكفي؛ يحتاجون أيضًا إلى الخبرة.
رأس المال المحلي اليوم لا يمتلك فقط الأموال، بل يمتلك أيضًا “القدرة الكاملة على التشغيل” التي اكتسبها من خلال التجربة في السوق الصينية.
- مثال على رأس المال المحلي (بويو): استثمرت في شركات مثل هاي تيان وي يي (Hai Tian Wei Ye)، التي تتمتع بإمدادات قوية، وكواي شو (Kuaishou)، التي تتمتع بقدرات رقمية قوية، وSKP، التي تتمتع بقدرات تجارية فاخرة. يعرفون كيفية خفض تكاليف الإمدادات واستخدام الوسائل الرقمية للتسويق الدقيق.
- مثال على رأس المال المحلي (CPE Yuanfeng): استثمرت في شركات مثل مي شو بينغ تشنغ (Mi Xue Bing Cheng) وباو باو ما ته (Pao Bao Ma Te). مي شو بينغ تشنغ هي المهيمنة في الأسواق الناشئة، بينما باو باو ما ته تمثل الاتجاهات الشبابية. تفهم CPE Yuanfeng جيدًا كيفية فتح المتاجر في المقاطعات وإدارة خدمات التوصيل.
بالنسبة لرأس المال المحلي، هذه العلامات التجارية الأجنبية تمثل “أصولًا عالية الجودة”؛ لها شهرة عالية وأساس ثقة جيد بين المستهلكين، لكن نماذج التشغيل السابقة لم تناسب السوق الصينية. بعد الاستحواذ، يمكن لرأس المال المحلي استخدام مزايا الإمدادات لخفض التكاليف وتحسين الكفاءة وجذب الشباب من خلال الابتكار في المنتجات.
باختصار: العلامات التجارية الأجنبية توفر “الهيبة” (العلامة التجارية)، بينما يوفر رأس المحلي “الجودة” (الكفاءة التشغيلية والإمدادات وقدرات القنو