„Ändern ausländische Gastronomie-Marken kollektiv ihren Namen zu ‚chinesisch‘?“ – Ein Lehrstück für das Ausbreiten chinesischer Küche ins Ausland

Hallo zusammen, ich bin euer Finanz- und Wirtschaftsbeobachter. Heute möchten wir über ein besonders interessantes Phänomen sprechen: Die „ausländischen Marken“, die wir seit unserer Kindheit kennen – wie Pizza Hut, Starbucks und Burger King – scheinen plötzlich eine Veränderung durchgemacht zu haben.

Früher standen sie hoch oben und konnten mit ihrem Markenstatus Geld verdienen; heute überlassen sie uns Chinesen die Kontrolle über ihre Geschäfte. Es handelt sich dabei nicht um eine einfache „Übernahme“, sondern um eine tiefgreifende Strategische Neuausrichtung, um zu überleben und besser zu bestehen.

Um es euch leichter zu machen, habe ich diese Nachricht in fünf Teile aufgeteilt und erklärt, was dahinter steckt.

Warum sind die „ausländischen Marken“ so besorgt? Weil die Ära des „leichten Geldverdienens“ endgültig vorbei ist

Früher konnten ausländische Gastronomiekonzerne in China mit ihrem Markenstatus und der Standardisierung Erfolg haben. Man konnte an jeder Ecke einen Starbucks oder einen McDonald’s trinken – das war ein Zeichen von Status und Qualität. Die Zentrale in New York oder Paris schickte die Rezepte und Standards, und die chinesischen Franchisenehmer folgten diesen, wodurch das Geld rollte.

Aber jetzt funktioniert diese Logik nicht mehr. Warum? Weil die lokalen Marken zu stark und wettbewerbsintensiv geworden sind.

• Beispiel Kaffee: Luckin Coffee hat 36.000 Filialen und hat Starbucks China (mit über 8.000 Filialen) bereits überholt. Noch schlimmer: Luckins Umsätze sind bereits doppelt so hoch wie die von Starbucks China. Selbst Luckins preisgünstige Marke „Lucky Coffee“ hat in nur wenigen Jahren Tausende von Filialen eröffnet.
• Beispiel Fast Food: Wallace hat 18.000 Filialen, und Tasting (ein chinesisches Burgerunternehmen) wird bis 2025 ebenfalls über 10.000 Filialen haben. Der entscheidende Faktor ist der Preis: Bei Wallace und Tasting kostet ein Burger etwa 17–18 Yuan, während bei McDonald’s und KFC noch 27–30 Yuan.

Früher gab es nur eine einzige bekannte Marke – und alle wollten sie tragen; heute gibt es viele günstige, schöne und sogar beheizbare chinesische Daunenjacken. Wenn man weiterhin die teure, langsame Marke verkaufen will, werden die Kunden nicht mehr kaufen.

Das Hauptproblem der ausländischen Marken ist, dass die Zentrale zu weit entfernt ist und die Entscheidungen zu langsam erfolgen. Wenn chinesische Kunden heute einen „Krabbenburger“ oder „Yangzhi Ganlu“ wollen, diskutiert die Zentrale noch, und bis die Entscheidung gefallen ist, ist die Chance bereits vorbei. Zudem verstehen sie die Konsumgewohnheiten in den unteren Marktsegmenten (Städte der Klassen 3 und 4 sowie Landkreise) nicht gut genug. Deshalb müssen sie ihre Strategie ändern und von einer „Markenorientierten“ zu einer „Effizienzorientierten“ übergehen.

Drei verschiedene Arten der „Machtübergabe“: Einige verkaufen sich, andere bilden Partnerschaften, wieder andere vermieten nur die Marke

Angesichts dieser Herausforderungen haben die verschiedenen ausländischen Marken unterschiedliche Strategien gewählt:

Erste Kategorie: Komplette „Entwöhnung“ – direkte Übernahme (Beispiel: Pizza Hut)

Pizza Hut China (die Muttergesellschaft von KFC und Pizza Hut) hat 1,2 Milliarden US-Dollar in bar ausgegeben, um die Rechte an Pizza Hut in China zu übernehmen.

• Früher: Pizza Hut war „Zweitmietgeber“ und musste Miete (Franchisegebühr) an Yum! Brands zahlen.
• Jetzt: Pizza Hut ist der „Mietgeber“; wir können die Produkte ändern, die Filialen eröffnen und entscheiden selbst, ohne auf die Zentrale angewiesen zu sein – und müssen keine hohe Gebühr zahlen. Das ist die radikalste Form der Lokalisierung mit größtmöglicher Autonomie.

Zweite Kategorie: Suchen nach einem „großen Verwalter“ – gemeinsames Management (Beispiele: Starbucks, Burger King)

Dies ist der derzeitige Mainstream.

• Starbucks: Hat 60 % der Anteile an Boyu Investment verkauft (einem starken lokalen Investmentunternehmen) und behält 40 % für sich.
• Burger King: Hat 83 % der Anteile an CPE Yuanfeng verkauft und behält 17 % für sich.
• Logik: Die Marke gehört uns weiterhin (das geistige Eigentum wurde nicht verkauft), aber die tägliche Verwaltung, Expansion und der Umgang mit der Lieferkette überlassen wir einem lokalen Partner. Die Zentrale erhält nur eine Lizenzgebühr und Dividenden. Dies ist ein „leichtes“ Modell mit geringeren Risiken, aber auch mit weniger Wachstumsmöglichkeiten.

Dritte Kategorie: Nur die „Marke vermieten“ – Geschäftslizenz (Beispiel: Häagen-Dazs)

Häagen-Dazs hat seine Filialen und Geschenkgeschäfte in China an ein Investmentunternehmen namens „Ningji“ übertragen.

• Logik: General Mills (die Muttergesellschaft von Häagen-Dazs) behält nur die Marke und das Markenzeichen; die konkrete Betriebsführung überlässt sie dem lokalen Partner. Das ist das entspannteste Modell, aber es bedeutet auch weniger Kontrolle über die operativen Details.

Zusammenfassung: Egal welche Methode gewählt wird, das Ziel ist immer dasselbe: Die lokalen Teams sollen die Geschäfte führen, während die Zentrale sich auf die Markenentwicklung konzentriert.

Warum wagen lokale Kapitalgeber die Übernahme? Weil sie die richtigen Fähigkeiten haben

Viele fragen sich, warum lokale Kapitalgeber wie Boyu und CPE Yuanfeng die Übernahme schaffen können. Geld allein reicht nicht aus – sie verfügen auch über umfassende operative Fähigkeiten, die sie im chinesischen Markt erworben haben.

• Beispiel Boyu Capital: Sie haben in Unternehmen wie Haitian Food (starke Lieferkette), Kuaishou (starke digitale Reichweite) und SKP (hochwertiger Einzelhandel) investiert. Sie wissen, wie man die Lieferkette kostengünstiger macht und wie man digitale Marketingmethoden effektiv einsetzt.
• Beispiel CPE Yuanfeng: Sie haben in Unternehmen wie MixCoke und Pop Mart investiert. MixCoke ist im unteren Marktsegment erfolgreich, und Pop Mart steht für junge Trends. CPE weiß, wie man in Landkreisen Filialen eröffnet, den Lieferdienst verbessert und die Lieferkette optimiert.

Für lokale Kapitalgeber sind diese ausländischen Marken „wertvolle Vermögenswerte“ mit hoher Markenbekanntheit und guter Kundenbasis – nur das bisherige Betriebsmodell passt nicht mehr zum chinesischen Markt. Mit ihren eigenen Lieferketten können sie Kosten senken, Effizienz steigern und junge Kunden mit innovativen Produkten anziehen.

Kurz gesagt: Die ausländischen Marken bieten die „Marke“ und die lokalen Kapitalgeber die operative Effizienz und den Zugang zu den Märkten. Nur durch die Kombination beider können sie in diesem wettbewerbsintensiven Markt überleben.

Welche Risiken gibt es? Man sollte die „ausländischen Marken“ nicht zu „lokalen Versionen“ machen

Auch wenn die Geschäfte nun von lokalen Teams geführt werden, ist das keine Garantie für Gewinne. Ein großes Risiko ist der Verlust der Markenidentität.

Lokale Teams sind zwar flexibel und entscheidungsfreudig, können aber auch Fehler machen:

• Risiko: Um Skaleneffekte und niedrige Preise zu erzielen, könnten sie die Produkte übermäßig verbilligen oder vereinfachen, was dazu führen könnte, dass die Marke „billig“ oder „durchschnittlich“ wirkt.
• Beispiel: Wenn Starbucks den Preiswettbewerb mit Luckin verliert und die Kaffeequalität senkt, ist es nicht mehr Starbucks – sondern nur ein weiterer Kaffeehändler. Die Kunden wählten Starbucks wegen des besonderen Erlebnisses und der stabilen Qualität. Wenn diese Elemente verloren gehen, ist der Markenwert geschädigt.

Das Gleichgewicht ist daher entscheidend: Man muss die lokalen Bedürfnisse berücksichtigen (z. B. Krabbenburger, Yangzhi Ganlu) und gleichzeitig die Markenidentität bewahren (z. B. Kaffeequalität, Service). Wie man lokale Innovationen ohne Schaden an der Markenreputation umsetzt, ist die größte Herausforderung für alle Übernehmer.

Schlussfolgerung: Auch chinesische Gastronomiekonzerne sollten bei ihrem Auslandseinstieg lokale Partner suchen

Diese Nachricht zeigt, dass auch chinesische Unternehmen beim Auslandseinstieg lokale Partner benötigen. Der internationale Gastronomiemarkt wird voraussichtlich bis 2027 auf 449,9 Milliarden US-Dollar wachsen. Viele chinesische Unternehmer machen den Fehler, ihre erfolgreichen Modelle direkt ins Ausland zu übertragen.

• Fehler: Sie öffnen blind Franchisegeschäfte, konzentrieren sich auf die Anzahl der Filialen und ignorieren lokale Gesetze, religiöse Bräuche und Geschmäcker. Das führt oft zu Misserfolgen.
• Richtige Vorgehensweise (nach dem Beispiel der ausländischen Marken):

1. Die richtigen lokalen Partner finden: Wie Kewei in Singapur und Din Tai Fung in den USA, die mit lokalen Teams zusammenarbeiten, die die lokalen Bedingungen verstehen.

2. Rechtliches und gesetzliches Handeln: Im Ausland gibt es strenge Vorgaben (z. B. FDD-Dokumente für Franchising).

3. Kulturelle Respekt: Man sollte das eigene Angebot anpassen – z. B. kein Schweinefleisch in der arabischen Welt verkaufen, in Indien auf vegetarische Traditionen achten.

Kernlogik: Egal ob man in China bleibt oder ins Ausland geht – Lokalisierung ist der Schlüssel. Wer die lokale Marktstruktur, Gesetze und Kultur am besten versteht, wird erfolgreich sein.

Zusammenfassung: Die Veränderung der ausländischen Marken ist letztlich eine Optimierung der globalen Kapitalströme im Gastronomiebereich.

• Für die Verbraucher: Das ist gut, denn es wird mehr hochwertige Produkte mit chinesischen Geschmacksvorlieben geben. Je intensiver der Wettbewerb, desto mehr profitieren wir.
• Für die Branche: Es markiert den Eintritt in eine Phase des intensiven Wettbewerbs, bei dem Effizienz und Lokalisierung entscheidend sind.
• Für Unternehmer/Investoren: Es zeigt, dass Zusammenarbeit mit lokalen Partnern wichtiger ist als eigenständiges Handeln. Wer den lokalen Markt am besten kennt, hat die besseren Chancen.

Also: Wenn ihr nächstes Mal seht, dass Starbucks einen neuen Besitzer oder Burger King neue Aktionäre hat, überrascht es euch nicht. Es ist nur die vernünftigste Entscheidung, um sich an den chinesischen Markt anzupassen – den komplexesten und faszinierendsten Gastronomiemarkt der Welt.