Всем привет, я ваш финансовый обозреватель. Сегодня мы поговорим о довольно интересном явлении: знакомые нам с детства иностранные бренды, такие как Пиццерия Баппасти, Старбакс и Хамбургер Кинг, кажется, внезапно изменились.
Раньше они доминировали на рынке и зарабатывали деньги благодаря своему брендовому имиджу; а теперь они начали передавать контроль над своими бизнесами нам, китайцам. Это не просто сделка о продаже бренда, а глубокая стратегическая реорганизация, необходимая для выживания и дальнейшего развития.
Чтобы все поняли суть, я разберу эту новость на пять частей и объясню все простым языком.
Почему иностранные бренды в панике? Потому что эпоха легкого заработка закончилась
Раньше иностранные рестораны в Китае зарабатывали благодаря брендовому преимуществу и стандартизации. Если вы могли выпить кофе в Старбаксе или поесть в Макдоналдсе на углу улицы, это уже было символом статуса и качества. Главные офисы находились в Нью-Йорке или Париже, и достаточно было отправить туда рецепты и стандарты – китайские франчайзи выполняли их, и деньги текли рекой.
Но теперь эта логика перестала работать. Почему? Потому что местные бренды стали слишком сильными и конкурентоспособными.
- Пример с кофе: Количество магазинов Luckin Coffee достигло 36 000, что значительно превышает количество магазинов Старбакса в Китае (более 8 000). Более того, доходы Luckin Coffee в два раза превышают доходы Старбакса. Даже более доступный бренд Luckin Coffee Express открыл более 10 000 магазинов за несколько лет.
- Пример с фастфудом: Валлис открыл 18 000 магазинов, а Tasty Burger также планирует превысить этот показатель к 2025 году. Ключевым фактором является цена: блюда в Валлисе и Tasty Burger стоят около 17–18 юаней, в то время как в Макдоналдсе и Кенди – около 27–30 юаней.
Раньше у вас был только один дорогой брендовый пуховик, и все стремились его носить; сейчас на улицах полно недорогих и красивых китайских пуховиков с функцией обогрева, поэтому покупатели не захотят платить за дорогой и неудобный брендовый вариант.
Сейчас иностранные бренды сталкиваются с серьезными проблемами: их главные офисы находятся далеко, и принятие решений занимает много времени. Если китайские потребители сегодня хотят креветочного хамбургера, а завтра – напитка Yangzhi Ganlu, зарубежные офисы все еще обсуждают это, и к моменту принятия решения тренды уже меняются. Кроме того, они плохо понимают потребительские привычки в менее развитых регионах (города третьего и четвертого уровня, районы). Поэтому им приходится менять подход, переходя от брендового лидерства к эффективности.
Три варианта передачи контроля: кто-то продает бренд, кто-то заключает партнерские соглашения, кто-то просто сдает права на использование бренда в аренду
Перед лицом трудностей разные иностранные бренды выбирают разные способы самоспасения. Хотя все они передают управление местному капиталу, подходы сильно различаются:
Первый вариант: полный отказ от зарубежного контроля, покупка прав собственности (пример: Пиццерия Баппасти)
Бренд PepsiCo (материнская компания Кенди и Пиццерии Баппасти) потратила 1,2 миллиарда долларов на покупку прав на владение Пиццерией Баппасти в Китае.
- Раньше: PepsiCo была лишь арендатором, управляла магазинами от имени Yum! Brands и платила арендную плату.
- Теперь: PepsiCo стала владельцем бренда; она сама решает, как менять ассортимент и открывать новые магазины, не зависит от зарубежных решений и не платит высокие сборы. Это наиболее полная форма локализации, предоставляющая наибольшую автономию.
Второй вариант: заключение партнерских соглашений (примеры: Старбакс, Хамбургер Кинг)
Это наиболее распространенный подход.
- Старбакс: продал 60% акций инвестиционной компании Boyu Capital, оставив себе 40%.
- Хамбургер Кинг: продал 83% акций CPE Yuanfeng, оставив себе 17%.
- Логика: бренд остается в их собственности (интеллектуальная собственность не продается), но управление, расширение бизнеса и логистика передаются местному капиталу, который лучше разбирается в китайских рыночных условиях. Зарубежные офисы получают лишь плату за использование бренда и дивиденды. Это более безопасный подход с меньшими рисками, но позволяет участвовать в росте бизнеса.
Третий вариант: сдача прав на использование бренда в аренду (пример: Хагендас)
Хагендас также выбрал этот путь: он передал права на управление своими магазинами и подарочными сервисами инвестиционной группе.
- Логика: материнская компания General Mills сохраняет права на бренд и торговую марку, но не участвует в управлении магазинами и доставке. Это наиболее простой вариант, но также ограничивает контроль над операциями.
В общем, цель всех подходов одна: позволить местным командам принимать решения, а зарубежные офисы сосредоточиться на развитии бренда.
Почему местный капитал готов к этому? Потому что у него есть необходимые навыки
Многие могут спросить: почему местный капитал (например, Boyu Capital или CPE Yuanfeng) сможет успешно управлять этими брендами? Для этого нужны не только деньги, но и опыт работы на китайском рынке.
Современный местный капитал обладает полным набором навыков управления бизнесом, полученных в процессе работы на китайском рынке.
- Пример Boyu Capital: эта компания инвестировала в такие компании, как Haitian Weiyi (сильная логистика), Kuaishou (доступ к цифровым технологиям) и SKP (высококлассный ритейл). Они знают, как снизить затраты на логистику и использовать цифровые инструменты для точного маркетинга.
- Пример CPE Yuanfeng: эта компания инвестировала в Honey Snow Ice City и Pop Mart. Honey Snow Ice City успешно работает в менее развитых регионах, а Pop Mart представляет молодежные тенденции. CPE Yuanfeng хорошо разбирается в открытии магазинов в районах третьего уровня и управлении доставкой.
Для местного капитала эти иностранные бренды представляют собой ценные активы с высокой узнаваемостью и хорошей базой потребителей; просто прежний подход к управлению не подходил китайским условиям. Местный капитал может снизить затраты за счет собственных логистических ресурсов, повысить эффективность с помощью цифровых технологий и привлечь молодых потребителей с помощью инноваций в ассортименте.
В общем, иностранные бренды предоставляют свой бренд, а местный капитал – необходимые для успешного управления ресурсы. Только совместные усилия позволяют выжить в конкурентном рынке.
Каковы риски? Не нужно превратить иностранные бренды в местные подражатели
Хотя иностранные бренды передают управление местному капиталу, это не гарантирует успеха. Существует риск потери брендового имиджа: местные команды могут переусердствовать в стремлении к росту и снижению цен, что приведет к упадку качества продукции.
- Пример: если Старбакс начнет снижать качество кофе ради конкуренции с Luckin Coffee, он перестанет быть Старбаксом и превратится в обычный ресторан. Потребители выбирали Старбакс из-за уникального опыта и стабильного качества. Поэтому важно найти баланс между местными потребностями и сохранением брендовых ценностей.
Выводы: китайские рестораны, выходящие на международный рынок, также должны искать местных партнеров
В этой статье выдвигается важный вывод: когда иностранные бренды входят на китайский рынок, они ищут местных партнеров; китайские рестораны, выходящие за рубеж, также должны делать то же самое. В 2027 году международный рынок ресторанного бизнеса оценивается в 449,9 миллиарда долларов. Многие китайские предприниматели допускают ошибку, копируя свои успешные модели за рубежом, не учитывая местные законы, религиозные традиции и потребительские предпочтения. Правильный подход – найти местных партнеров, которые лучше понимают местные рыночные условия.
Заключение
Это изменение в поведении иностранных брендов – это часть глобальной реорганизации ресторанного бизнеса. Для потребителей это хорошо, так как в будущем появится больше качественных продуктов по доступным ценам; для отрасли это означает вступление рынка в эпоху высокой эффективности и локализации. Для предпринимателей и инвесторов это сигнал к сотрудничеству с местными партнерами, которые лучше понимают местные рыночные условия.
Так что в следующий раз, когда вы увидите, что у Старбакса или Хамбургер Кинга изменились владельцы, не удивляйтесь – это просто рациональный выбор, направленный на адаптацию к сложным условиям китайского рынка ресторанного бизнеса.