Comment les fournisseurs d’eau s’en sortent après la “crise” du secteur des boissons au thé ?
— Une analyse approfondie de la chaîne d’approvisionnement du thé et du café : “augmentation des revenus sans augmentation des bénéfices” et stratégies de transformation
Bonjour à tous, je suis votre journaliste spécialisé en finance et en économie. Récemment, vous avez peut-être remarqué que les magasins de thé et de café ne créent plus de nouveaux points de vente avec autant d’enthousiasme qu’avant, et certains marques ferment même discrètement leurs portes. Ce n’est pas seulement un changement au niveau des magasins de vente finale ; cette tendance négative se répand le long de toute la chaîne d’approvisionnement, affectant également les fournisseurs de jus de fruits, de poudres de matières grasses végétales et de pailles en papier.
Auparavant, tant que les marques de boissons au thé se développaient rapidement, les fournisseurs pouvaient en profiter et même entrer en bourse pour lever des fonds. Mais aujourd’hui, les opportunités sont plus rares et les défis plus importants. Aujourd’hui, nous allons expliquer en langage simple cette situation, en analysant la logique derrière ces changements, les difficultés rencontrées et les solutions possibles.
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I. Contexte général de l’industrie : du développement rapide à une croissance plus lente
Tout d’abord, il est important de comprendre le contexte général. Ces dernières années, le marché des boissons au thé préparées en Chine était une industrie en plein essor, avec un afflux massif de capitaux et l’ouverture de nombreux magasins. Cependant, les données montrent que cette période de croissance rapide est révolue :
- Chute brutale de la croissance : En 2021, la croissance de l’industrie atteignait 24,9 %, ce qui était le niveau le plus élevé. En 2025, elle est tombée à 11,4 %, et elle devrait encore baisser à 7,3 % en 2026. Cela signifie que le marché est entré dans une phase de croissance plus lente.
- Déséquilibre entre ouverture et fermeture de magasins : Auparavant, on ouvrait 10 magasins et on en fermait 1 ; aujourd’hui, on en ouvre 1,6 et on en ferme 1. Plus inquiétant encore, 62 % des magasins des marques réduisent leur taille ou stagnent.
Interprétation simple :
C’est comme une voiture qui roulait à grande vitesse sur l’autoroute et qui doit maintenant ralentir dans une zone embouteillée. Pour les fournisseurs, cela signifie que ce n’est plus suffisant de produire ; ils doivent également s’adapter aux besoins des clients et gérer les prix. L’ère des bénéfices croissants est révolue, et l’industrie entre maintenant dans une phase de concurrence plus féroce.
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II. Vérités financières : une augmentation des revenus sans augmentation des bénéfices, et plus la taille de l’entreprise est grande, plus l’anxiété est grande
Le journal mentionne deux entreprises typiques : Weike Xian, qui prépare des jus de fruits HPP et qui est en train de préparer son entrée en bourse, et Tianye Shares, qui est déjà cotée en bourse. Leurs rapports financiers révèlent un phénomène commercial cruel : les revenus augmentent, mais les bénéfices chutent fortement.
- Weike Xian (fournisseur de jus de fruits HPP) : Les revenus ont augmenté de 25,23 % au premier semestre, ce qui semble positif ; cependant, les bénéfices nets ont chuté de 22,77 %, et le taux de marge brute est passé à 20,33 %.
- Raison : Pour attirer de gros clients (comme Mishi Ice City et Luckin Coffee), l’entreprise a dû baisser les prix. De plus, pour augmenter la capacité de production, les coûts fixes (équipements, usines) ont augmenté, tandis que le prix des produits vendus a diminué, réduisant ainsi les marges bénéficiaires.
- Tianye Shares (fournisseur de jus de fruits et de fruits et légumes congelés) : La situation est encore plus précaire : les revenus ont chuté de 6,75 %, et les bénéfices nets ont diminué de 94,16 %.
- Raison : La mauvaise situation de l’industrie finale se répercute sur les fournisseurs. Pour garder leurs clients, ils doivent mener des guerres de prix ; certains ont même dû vendre des produits à perte pour éliminer des stocks de durian.
Interprétation simple :
C’est comme un restaurateur qui voit son chiffre d’affaires augmenter, mais qui doit réduire les prix pour attirer les clients et faire face à des coûts croissants (loyers, salaires). Le problème principal est que les fournisseurs sont en position de faiblesse dans la chaîne d’approvisionnement et n’ont presque aucun pouvoir de négociation face aux géants du secteur.
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III. Crise de survie : la double pression des géants qui construisent leurs propres usines et des guerres de prix
Pourquoi les fournisseurs ont-ils autant de difficultés ? En plus des guerres de prix, un autre facteur est important : les marques de l’industrie finale commencent à se débarrasser des intermédiaires.
- Construction de chaînes d’approvisionnement propres : Des marques comme Mishi Ice City, Luckin Coffee et Gu Ming ne dépendent plus entièrement des fournisseurs externes. Elles commencent à sélectionner elles-mêmes les vergers et les plantations de café, et même à construire leurs propres usines pour produire les ingrédients clés.
- Conséquences : Les activités traditionnelles des fournisseurs (jus de fruits, sirops) sont maintenant absorbées par ces géants, réduisant leur marché.
- Difficultés à transmettre les coûts : Les marques de l’industrie finale cherchent à maintenir un bon rapport qualité-prix (par exemple, un café à 9,9 yuans) en réduisant les coûts d’achat. Cependant, les prix des matières premières (fruits, sucre) peuvent fluctuer ou augmenter, rendant difficile pour les fournisseurs de transmettre ces augmentations aux clients.
Interprétation simple :
C’est comme un livreur de plats qui fournissait des restaurants ; maintenant, les propriétaires de restaurants décident de cultiver et de transformer eux-mêmes les aliments pour réduire leurs coûts. Le fournisseur ne peut plus compter que sur ses activités traditionnelles et doit également se concentrer sur des produits plus sophistiqués et plus chers.
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IV. Stratégies de survie : passer de la vente de matières premières à la fourniture de solutions, et se diriger vers les segments haut de gamme et le marché des consommateurs finaux
Si la stratégie de base (vendre en grande quantité à bas prix) ne fonctionne plus, que peuvent faire les fournisseurs ? Le journal propose deux directions de transformation :
1. Amélioration des produits : devenir des fournisseurs de “solutions de saveur”
Auparavant, les fournisseurs vendaient simplement des jus de fruits ; maintenant, ils doivent proposer des produits “sains, fonctionnels et aux saveurs uniques”.
- Tendance : Les consommateurs recherchent des produits qui bénéficient à la santé intestinale, aident à maigrir ou ont un faible contenu en sucre.
- Actions concrètes :
- Remplacement des poudres de matières grasses végétales par des alternatives végétales (lait d’avoine, lait de noix).
- Inclusion d’ingrédients bénéfiques pour la santé (curcuma, chou kale, édulcorants à base de fruits de palmier).
- Technologies avancées (comme la technologie HPP de Weike Xian) pour préserver les nutriments et le goût des produits.
Interprétation simple :
Auparavant, vous vendiez de la farine à n’importe qui ; maintenant, vous proposez des produits plus sophistiqués et plus chers, destinés aux boulangers qui se soucient de la santé des consommateurs. Jiahe Food est un exemple réussi : bien que ses revenus aient légèrement diminué, ses bénéfices nets ont augmenté de 130 %. Cela s’explique par son abandon des activités à faible marge pour se concentrer sur des produits à plus haute marge, ainsi que par des améliorations dans la gestion des coûts.
2. Diversification des canaux de distribution : cibler à la fois les entreprises et les consommateurs finaux
En plus de fournir aux magasins, les fournisseurs peuvent également vendre directement aux consommateurs.
- Exemple de Weike Xian : L’entreprise utilise sa technologie HPP pour produire des thés et des jus de fruits prêts à boire, qu’elle vend sur des plateformes comme Box马, Pangdonglai, Douyin et JD.com.
- Points forts : Bien que la part des ventes aux consommateurs finaux ne soit que de 15 %, le taux de marge brute (25,29 %) est plus élevé que celui des ventes aux entreprises (23,4 %).
- Signification : Bien que la concurrence sur le marché des consommateurs finaux soit féroce, cela permet aux fournisseurs d’obtenir des prix plus élevés et de réduire leur dépendance à un seul client majeur.
Interprétation simple :
Auparavant, vous dépendiez d’un seul client majeur ; maintenant, vous avez des options supplémentaires, comme les supermarchés et les plateformes en ligne. Cela offre plus de flexibilité, mais aussi des défis en termes de marketing.
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V. Avenir de l’industrie : une différenciation structurelle, avec des géants plus forts et des fournisseurs plus faibles
Enfin, voici un aperçu de l’avenir de l’industrie :
1. Accélération de la différenciation : Les fournisseurs qui se concentrent uniquement sur des produits de basse qualité, qui sont trop homogènes ou qui dépendent d’un seul client majeur seront éliminés ou fusionnés.
2. Les opportunités se trouvent dans les segments haut de gamme et spécialisés : Les entreprises qui possèdent des technologies avancées, des marges élevées et qui ne sont pas encore couvertes par les chaînes d’approvisionnement des géants auront plus de chances de réussir.
- Exemples : Jus de fruits pressés à haute pression (HPP), extraits de thé concentrés, liquides de café de qualité, bases végétales fonctionnelles.
3. Passage de fournisseurs à partenaires : Les fournisseurs doivent cesser de se contenter de recevoir des commandes et devenir des partenaires actifs dans le développement de produits avec les marques finales.
Conclusions pour le grand public :
- Pour les investisseurs : Ne soyez pas trop optimistes concernant toutes les entreprises du secteur des boissons au thé. Vérifiez si elles disposent de technologies avancées, d’une diversité de clients et de revenus provenant de segments haut de gamme ou de clients finaux. Les entreprises qui comptent uniquement sur des prix bas sont très risquées.
- Pour les entrepreneurs et les professionnels du secteur : La compétition sur les prix est sans issue ; se concentrer sur la technologie et la marque est la clé du succès. Il faut soit améliorer les technologies (par exemple, les méthodes de stérilisation à haute pression), soit se faire une place dans le cœur des consommateurs.
En résumé :
L’“âge d’or” du secteur des boissons au thé est révolu, mais l’“âge de la spécialisation” de la chaîne d’approvisionnement vient juste de commencer. Ceux qui parviendront à passer de la vente de matières premières à la fourniture de solutions de qualité, de technologies avancées et de marques reconnues survivront et se développeront dans le prochain cycle.