„Das System der dauerhaften Anstellung“ verändert sich – Wie kann die Kreativität von Universitätsdozenten geschützt werden?

Hallo zusammen, ich bin euer Finanzjournalist und Wirtschaftswissenschaftlerfreund. Das Thema, über das wir heute sprechen werden, mag für viele Menschen etwas abstrakt erscheinen – doch es steht in direktem Zusammenhang mit unserem beruflichen Sicherheitsgefühl und sogar mit der Innovationskraft unserer Gesellschaft: Sollte das „Tenure-System“ für Hochschullehrer überhaupt geändert werden? Sollten Lehrer wirklich ein „garantiertes Arbeitsplatzangebot“ haben?

In den letzten Tagen gab es viel Diskussion im Internet: Einerseits wird argumentiert, dass Lehrer nicht untätig bleiben dürfen und dass es einen flexiblen Ein- und Ausstieg aus dem Beruf geben sollte; andererseits wird gefragt, wie Lehrer unter ständigen Bewertungen überhaupt noch Zeit für Forschung haben können.

Doch die Frage zu vereinfachen und nur auf das „Garantierte Arbeitsplatzangebot“ zu reduzieren, ist viel zu oberflächlich. Heute werde ich diesen ausführlichen Artikel eines Professors der Universität Hiroshima, Huang Futao, mit einfachen Worten erklären, um euch die dahinterstehende ökonomische Logik und die menschlichen Zusammenhänge näherzubringen.

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Zusammenfassung der Kernpunkte

Der zentrale Gedanke des Artikels ist: Das Tenure-System ist nicht nur ein „Sicherheitsgarantieschutz“ für Lehrer, sondern im Grunde genommen ein Mechanismus zur Risikoverteilung. Universitäten sind Orte der Wissensproduktion – und die Wissensproduktion ist voller Unsicherheiten (ein heutiges Forschungsergebnis könnte in zehn Jahren nutzlos sein oder erst nach zehn Jahren seine Bedeutung entfalten). Wenn Lehrer sowohl das Risiko eines Forschungserfolgs als auch das Risiko der Arbeitslosigkeit oder eines Gehaltsverlustes tragen müssen, werden vernünftige Lehrer den „sichersten“ Weg wählen – nicht den „wertvollsten“.

Die eigentliche Funktion des Tenure-Systems besteht darin, Lehrern nach einer intensiven Auswahl in einer frühen Phase eine relativ stabile berufliche Perspektive zu bieten, damit sie sich trauen, an schwierigen, langwierigen, aber möglicherweise weltverändernden Projekten zu arbeiten. Wenn diese Stabilitätsperiode abgeschafft und der Wettbewerb durchgehend im gesamten Berufsleben besteht, mag dies zwar scheinbar mehr Dynamik schaffen, könnte aber tatsächlich die wahre Innovation unterbinden.

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Detaillierte Analyse: Die Logik hinter dem Tenure-System aus fünf Perspektiven

1. Risiken dürfen nicht unbegrenzt anwachsen: Warum brauchen Lehrer ein Sicherheitsgefühl?

Lassen Sie uns ein Beispiel geben: Stellen Sie sich vor, Sie sind der CEO eines Start-ups. Sie müssen nicht nur darüber nachdenken, ob Ihr Produkt verkauft werden kann (geschäftliches Risiko), sondern auch, ob Ihr Chef Sie morgen entlassen könnte (berufliches Risiko). Was würden Sie dann tun? Wahrscheinlich würden Sie sich nicht auf „hochriskante, hochrentable“ Innovationen konzentrieren, sondern eher auf solche Projekte, die sicherlich Erfolg bringen, denn ein Scheitern würde nicht nur das Projekt, sondern auch Ihre Arbeitsstelle bedeuten.

Das gilt auch für die akademische Welt:

• Risiko der Wissensproduktion: Ich investiere fünf Jahre in die Forschung in einem wenig beachteten Bereich – am Ende könnte ich nichts veröffentlichen.
• Risiko der beruflichen Existenz: Wenn die Universität mich alle drei Jahre bewertet und ich die Kriterien nicht erfülle, werde ich entlassen.

Wenn diese beiden Risiken aufeinandertreffen, ist die vernünftigste Entscheidung für Lehrer, Risiken zu vermeiden. Sie wählen daher Richtungen, bei denen es leichter ist, Artikel zu veröffentlichen, Projekte zu erhalten und kurzfristige Ergebnisse zu erzielen. Dies führt zu einem Paradoxon: Die Universität möchte durch Wettbewerb Innovation fördern – doch letztendlich entstehen „egoistische Akademiker“ und eine „akademische Kurzsichtigkeit“.

Die Essenz des Tenure-Systems besteht darin, Risiken zu trennen: In der Anfangsphase (der Probezeit) tragen die Lehrer die großen beruflichen Risiken; nach der erfolgreichen Auswahl übernimmt die Universität die Hauptverantwortung für die berufliche Sicherheit, sodass die Lehrer sich voll und ganz der Wissensproduktion widmen können. Ohne diese Trennung würde die Innovation erschwert.

2. Fehlende Zeitachse: Mit „Sprintregeln“ einen „Marathon“ laufen

Viele Diskussionen drehen sich um die Wissenschaftlichkeit der Bewertungskriterien – zum Beispiel um die Anzahl der veröffentlichten Artikel. Der Artikel weist jedoch auf ein noch versteckteres Problem hin: Die Bewertungszyklen sind falsch gestaltet. Wissenschaftliche Forschung, insbesondere in den Grundlagenwissenschaften und Geisteswissenschaften, erfordert oft langfristige Anstrengungen:

• In der experimentellen Wissenschaft können Ergebnisse nach drei bis fünf Jahren erzielt werden.
• In den Geisteswissenschaften kann es zehn Jahre dauern, bis ein bedeutendes Werk entsteht.
• Manche bahnbrechenden Theorien werden erst nach zwanzig Jahren anerkannt.

Die aktuellen Bewertungszyklen von drei bis fünf Jahren sind jedoch wie ein „Sprint“, bei dem man alle drei Jahre nach dem Fortschritt fragt. Das Ergebnis ist, dass niemand bereit ist, Bäume zu pflanzen, die zwanzig Jahre brauchen, um zu wachsen – stattdessen konzentriert man sich auf schneller wachsende Pflanzen oder den Verkauf von Setzlingen.

Das Bewertungssystem sollte nicht nur die Vergangenheit bewerten, sondern auch die Zukunft vorbestimmen. Wenn „drei Jahre“ zur unumgänglichen Grenze werden, wird es nicht mehr nur ein administrativer Zyklus, sondern die tatsächliche Zeitbasis für wissenschaftliche Aktivitäten. Lehrer passen ihren Forschungsrhythmus unbewusst an, um diesen kurzen Zyklus zu erfüllen. Eine echte differenzierte Bewertung erfordert die Erkenntnis, dass verschiedene Disziplinen unterschiedliche Zeiträume benötigen.

3. Endloser Wettbewerb: Die Falle der „Involvierung“ in der akademischen Karriere

Früher war der akademische Bereich zwar wettbewerbsintensiv, aber es gab eine Hoffnung: Wenn man die Phasen Doktorat, Postdoktorat und Probezeit überstand und schließlich das Tenure erhielt, war das Leben sicher. Diese Struktur mit hohem Risiko zu Beginn und hoher Stabilität später motivierte junge Menschen, in die akademische Welt einzutreten.

Heute verfolgen viele Universitäten jedoch die Richtung, auch nach Erhalt des Tenure weiterhin regelmäßige Bewertungen durchzuführen – und sogar die Möglichkeit, entlassen zu werden. Das bedeutet, dass der Wettbewerb nicht nur bei der Aufnahme beginnt, sondern auch während der gesamten Karriere andauert. Dies ist eine große Belastung für junge Wissenschaftler, die nicht nur über akademische Ziele, sondern auch über sehr reale Lebensfragen nachdenken müssen: Kann ich mir ungefähr vorstellen, wie mein Leben in fünf oder zehn Jahren aussehen wird? Wenn das berufliche Sicherheitsgefühl vollständig entzogen wird, nimmt die Attraktivität der akademischen Karriere für Top-Talente ab. Viele Menschen denken dann: Warum sich ein Leben lang Sorgen machen, wenn man stattdessen in einem Unternehmen ein hohes Gehalt verdienen oder in einer stabileren Institution arbeiten könnte? Das Tenure-System bietet eine vorhersehbare Stabilität, die entscheidend dafür ist, dass Talente langfristig in die Wissenschaft investieren.

4. „Gesundheitsuntersuchungen“ als „Urteile“ missverstehen: Drei Arten von Bewertungen müssen getrennt werden

Der Artikel macht einen wichtigen Unterschied zwischen drei Arten von Bewertungen in Universitäten – sie werden oft miteinander verwechselt:

1. Grundlegende Leistungsbewertungen: Sind Sie in Ihren Vorlesungen ernsthaft? Sind Sie verantwortungsvoll gegenüber Ihren Studenten? Arbeiten Sie überhaupt? Das sind grundlegende Kriterien, die überprüft werden müssen.

2. Fachentwicklungsberatungen: Ist Ihre aktuelle Forschungsrichtung richtig? Welche Ressourcen benötigen Sie? Wie können Sie Ihr Unterrichten verbessern? Diese Beratungen sollten konstruktiv und dialogorientiert sein, um Ihnen zu helfen.

3. Positionserhaltungsbewertungen: Können Sie weiterhin an dieser Stelle bleiben? Soll Ihr Gehalt oder Ihre Position herabgesetzt werden? Das sind die strengsten Bewertungen, die direkt mit Ihrem Arbeitsplatz verbunden sind.

Das Problem ist, dass die dritte Art von Bewertungen zunehmend die anderen beiden übernimmt. Wenn Lehrer wissen, dass jede „Fachentwicklungsbesprechung“ zu einer „letzten Warnung vor der Entlassung“ werden kann, werden alle Gespräche defensiv. Lehrer trauen sich nicht, die Wahrheit zu sagen, Fehler zuzugeben oder langfristige Pläne zu diskutieren, sondern zeigen nur ihre „Erfolge“.

Die Erfahrungen der American Association of University Professors (AAUP) zeigen, dass die Bewertung der Leistung nicht mit der Neubestimmung der beruflichen Stellung verwechselt werden sollte. Die Bewertung nach Erhalt des Tenure sollte dazu dienen, Lehrern zu helfen, besser zu werden – nicht dazu, zu beweisen, dass sie weiterhin qualifiziert sind.

5. Die japanische Erfahrung: Wettbewerb benötigt „Stabilität“ als Grundlage

Viele Menschen denken, dass japanische Universitäten stabil sind – doch auch Japan hat intensive „Reformen“ durchgeführt und Wettbewerb sowie Leistungsanforderungen eingeführt. Doch nach mehr als zwanzig Jahren begann die Politik, diese Richtung zu korrigieren. Ein kürzliches Dokument des japanischen Bildungsministeriums betont, dass wettbewerbsorientierte Mittel zwar wichtig sind, aber nicht die Grundlagenfinanzierung (Stabiles Gehalt und Betriebskosten) ersetzen können. Der Grund: Wettbewerbsorientierte Mittel haben zeitliche und zweckgebundene Beschränkungen und eignen sich gut für kurzfristige Durchbrüche, aber nicht für die langfristige Entwicklung von Disziplinen und Talenten.

• Nur eine stabile Forschungseinrichtung kann Studenten ausbilden.
• Nur eine stabile Disziplin kann Traditionen entwickeln.
• Nur eine stabile Universität kann langfristige Pläne erstellen.

Wettbewerb kann die Ressourcenfluss fördern, aber allein kann er keine langfristige Entwicklung schaffen. Die japanische Erfahrung erinnert uns daran, dass Universitätsreformen oft mit mehr Wettbewerb beginnen – doch wenn dieser zu weit geht, muss man sich fragen: Was muss stabil bleiben? Ohne eine solche Grundlage führt Wettbewerb nur zu Angst und Kurzsichtigkeit.

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Fazit für die Leser:

Nach der Lektüre dieses Artikels bin ich zu dem Schluss gekommen: Universitäten brauchen nicht mehr Bewertungen, sondern eine bessere fachliche Urteilsfähigkeit. Wenn Universitäten bei Problemen (unmotivierte Lehrer, mangelhafte Forschung, unzureichendes Unterrichten) als erstes Rezept „weitere Bewertungskriterien“ sehen, werden sie zu Produktionslinien.

Wirklich herausragende Universitäten benötigen die Fähigkeit zu warten – auf das Wachstum junger Wissenschaftler, auf die Bedeutung unbedeuteter Forschungsrichtungen und sogar auf das Scheitern ernsthafter Projekte. Das ist keine Ineffizienz, sondern der Preis für die Wissensproduktion.

Daher sollten wir nicht fragen, ob Lehrer ein „garantiertes Arbeitsplatzangebot“ haben sollten, sondern: Wenn die berufliche Stabilität abnimmt, verringern wir dadurch auch die Fähigkeit der Wissenschaftler, langfristige Forschung zu betreiben? Wenn die Antwort ja ist, dann werden Universitäten – auch wenn die Reformen alle zu beschäftigter und ängstlicher machen – nicht unbedingt besser werden.

Für alle Menschen: Auch wenn wir keine Professoren sind, gilt diese Logik. In allen Branchen, die Innovation und langfristige Anstrengungen erfordern (Technologie, Kunst, Bildung), werden Organisationen, die nur kurzfristige KPIs beachten und ständig durch „Auswahlverfahren“ Angst erzeugen, letztendlich nur Menschen behalten, die gut darin sind, Bewertungen zu bestehen – nicht diejenigen, die wirklich Wert schaffen.

Eine stabile Perspektive ist der Nährboden für Kreativität – das gilt sowohl in Universitäten als auch in Unternehmen.