Hola a todos, soy vuestro periodista financiero y amigo economista. El tema del que vamos a hablar hoy puede parecer un poco alejado de la “vida cotidiana” de muchas personas, pero en realidad está estrechamente relacionado con la seguridad laboral de cada uno de nosotros y con la vitalidad innovadora de toda la sociedad: ¿debería cambiarse el sistema de “tenure” para los profesores universitarios? ¿Deberían los profesores tener una “seguridad laboral garantizada”?
Recientemente, ha habido mucho debate en internet: por un lado, se dice que los profesores no deben ser complacientes con su situación y que deberían poder entrar y salir del sistema con facilidad; por otro lado, se pregunta cómo pueden dedicarse a la investigación científica si están constantemente bajo evaluación.
Sin embargo, simplificar este problema a si deberían tener o no una “seguridad laboral garantizada” es demasiado superficial. Hoy, usaré lenguaje sencillo para desglosar este artículo de profundidad escrito por el profesor Huang Futao de la Universidad de Hiroshima y ayudaros a comprender la lógica económica y las dinámicas humanas que subyacen a esta cuestión.
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Resumen del contenido principal
El punto central del artículo es que el sistema de “tenure” no es simplemente un “salvoconducto” para los profesores, sino que es, en esencia, un mecanismo de distribución de riesgos. La universidad es un lugar donde se produce conocimiento, y la producción de conocimiento está llena de incertidumbres (lo que se investiga hoy puede no ser útil en diez años o puede revelarse importante solo después de ese tiempo). Si se pide a los profesores que asuman el riesgo de un fracaso en la investigación así como el riesgo de perder su empleo o recibir una reducción salarial, los profesores racionales optarán por el camino más seguro en lugar del que sea más valioso.
El verdadero propósito del sistema de tenure es proporcionar a los profesores una expectativa laboral relativamente estable después de una selección rigurosa en la etapa inicial, lo que les permite arriesgarse con proyectos difíciles, lentos, pero que podrían cambiar el mundo. Si se elimina esta etapa de estabilidad y la competencia se extiende a lo largo de toda su carrera, aunque parezca aumentar la vitalidad, en realidad podría sofocar la verdadera innovación.
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Desglose detallado: cinco dimensiones para comprender la lógica detrás del sistema de tenure
1. Los riesgos no pueden acumularse infinitamente: ¿por qué los profesores necesitan una “seguridad laboral”?
Pongamos un ejemplo: supongamos que eres el CEO de una empresa startup. No solo debes preocuparte por si tu producto se venderá (riesgo comercial), sino también por si tu jefe te despedirá mañana (riesgo laboral). ¿Qué harías? Probablemente no te dedicarías a tecnologías innovadoras con altos riesgos y altos beneficios, sino que buscarías soluciones seguras y rentables, porque si la innovación falla, perderías tanto el proyecto como tu trabajo.
Lo mismo ocurre en el ámbito académico:
- Riesgo de producción de conocimiento: podría pasar 5 años investigando un campo poco popular y al final no publicar nada.
- Riesgo de supervivencia profesional: si la universidad te evalúa cada 3 años y no cumples con los requisitos, podrías ser despedido.
Cuando estos dos riesgos se acumulan, la elección más racional para los profesores es evitar el riesgo. Eligen direcciones de investigación fáciles, temas que les aseguren obtener resultados rápidamente y proyectos que tengan efectos inmediatos. Esto conduce a un paradoja: las universidades quieren fomentar la innovación a través de la competencia, pero lo que resulta es la aparición de “individualistas egoístas” y una visión a corto plazo en el ámbito académico.
El propósito del sistema de tenure es aislar los riesgos: en la etapa inicial, los profesores asumen grandes riesgos profesionales; una vez que obtienen el tenure, la universidad asume la mayor parte de esos riesgos, permitiéndoles concentrarse en los riesgos de la producción de conocimiento. Si esta barrera de estabilidad desaparece y la competencia se extiende a lo largo de toda su carrera, puede inhibir la innovación.
2. Desajuste en la escala de tiempo: usar reglas de “carrera corta” para un “maratón”
Muchos debates giran en torno a si los indicadores de evaluación son científicamente válidos, como si solo se considerara la cantidad de publicaciones. Pero el artículo señala un problema más oculto: el propio ciclo de evaluación es incorrecto. La investigación científica, especialmente en ciencias básicas y humanidades, requiere una acumulación a largo plazo:
- En ciencias experimentales, pueden ser necesarios 3-5 años para obtener resultados.
- En humanidades, puede llevar 10 años producir un trabajo representativo.
- Algunas teorías revolucionarias pueden no ser reconocidas hasta 20 años después.
Sin embargo, los ciclos de evaluación actuales suelen ser de 3 o 5 años. Es como pedir a alguien que cultive árboles que deban alcanzar una altura determinada cada 3 años; si no lo logran, el árbol se tira. Como resultado, nadie quiere cultivar árboles que requieren 20 años para madurar, todos prefieren plantar bambú de crecimiento rápido o vender plántulas.
El sistema de evaluación no solo mide el pasado, sino que también determina el futuro. Cuando “3 años” se convierten en una línea de demarcación estricta, deja de ser un ciclo administrativo y se convierte en la “unidad de tiempo real” para la investigación. Los profesores ajustarán su ritmo de investigación para adaptarse a este ciclo corto. Una evaluación adecuada debería reconocer que diferentes campos requieren diferentes tiempos.
3. La competencia no tiene fin: la trampa de la “involución” en la carrera académica
Antes, aunque el ámbito académico era competitivo, había una esperanza: una vez superabas las etapas de doctorado, posdoctorado y período de pre-tenure, tenías una carrera estable. Esta estructura de “riesgo alto al principio, estabilidad al final” motivaba a los jóvenes a entrar en la academia.
Pero ahora, muchas universidades están reformando el sistema de tenure para incluir evaluaciones periódicas, incluso la posibilidad de ser despedido después de obtenerlo. Esto significa que la competencia se ha extendido a lo largo de toda la carrera, lo que representa un gran golpe para los jóvenes académicos. Tienen que considerar no solo sus ambiciones académicas, sino también cuestiones muy prácticas de la vida: ¿puedo prever cómo será mi vida en 5 o 10 años? Si la seguridad laboral se elimina por completo, la carrera académica pierde su atractivo para los talentos más destacados. La gente pensará: si debo vivir con miedo todo el tiempo, es mejor ir a una empresa con un salario más alto o a una institución más estable. El sistema de tenure ofrece una estabilidad previsible, que es clave para atraer a talentos a invertir a largo plazo en la academia.
4. No confundir las “evaluaciones” con “sentencias”: tres tipos de evaluaciones diferentes
El artículo distingue claramente tres tipos de evaluaciones en las universidades, y mezclarlas es un error:
1. Evaluación de cumplimiento básico: ¿das clases con dedicación? ¿Eres responsable con tus estudiantes? ¿Has estado inactivo durante mucho tiempo? Estos son requisitos fundamentales que deben revisarse.
2. Evaluación de desarrollo profesional: ¿tu dirección de investigación actual es correcta? ¿Necesitas qué tipo de recursos? ¿Cómo puedes mejorar tu enseñanza? Estas evaluaciones deben ser constructivas y basadas en el diálogo, con el objetivo de ayudarte a mejorar.
3. Evaluación de permanencia en el puesto: ¿puedes seguir en este puesto? ¿Debería reducirse tu salario o rango? Estas son las evaluaciones más severas y afectan directamente tu empleo.
El problema actual es que la tercera categoría se está expandiendo excesivamente, absorbiendo a las otras dos. Cuando los profesores saben que cada evaluación puede convertirse en una “última advertencia” antes de una posible despedida, todas las comunicaciones se vuelven defensivas. No se atreven a decir la verdad, a admitir fracasos ni a discutir planes a largo plazo, y solo se esfuerzan por mostrar sus logros.
La experiencia de la Asociación de Profesores Universitarios de EE. UU. (AAUP) indica que evaluar el rendimiento no debería confundirse con decidir si alguien sigue siendo adecuado para su puesto. Las evaluaciones después de obtener el tenure deben ayudar a los profesores a mejorar, no a demostrar que siguen siendo competentes.
5. La experiencia de Japón: la competencia necesita “estabilidad” como base
Muchos piensan que las universidades japonesas son estables, pero Japón también ha implementado reformas intensivas, introduciendo competencia y rendimiento. Sin embargo, después de más de 20 años, las políticas japonesas han comenzado a cambiar. Un documento reciente del Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología señala que los fondos competitivos son importantes, pero no pueden reemplazar los fondos básicos (salarios y gastos operativos). ¿Por qué? Porque los fondos competitivos tienen plazos y restricciones de uso, y son adecuados para impulsar avances a corto plazo, pero no para sostener la construcción de disciplinas y la formación de talento a largo plazo. Un laboratorio necesita estabilidad para formar estudiantes; una disciplina necesita estabilidad para desarrollar tradiciones; una universidad necesita estabilidad para hacer planes a 10 años.
La competencia puede impulsar el flujo de recursos, pero en sí misma no genera “estabilidad a largo plazo”. La experiencia japonesa nos recuerda que las reformas universitarias a menudo comienzan con más competencia, pero cuando esta se extiende demasiado, es necesario preguntarse: ¿qué debe mantenerse estable? Sin una base estable, la competencia solo genera ansiedad y una visión a corto plazo.
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Nota del periodista: ¿de qué deberíamos estar realmente alerta?
Después de leer este artículo, lo que más me ha impactado es que lo que necesitan las universidades no es más evaluación, sino una capacidad de juicio profesional más fuerte. Si las universidades enfrentan problemas (profesores poco motivados, investigación insuficiente, enseñanza desatendida), la primera reacción es agregar más indicadores de evaluación, lo que convierte a la universidad en una fábrica de producción en masa.
Las universidades realmente excelentes necesitan una capacidad escasa: la paciencia:
- Paciencia para que los jóvenes académicos crezcan.
- Paciencia para que los problemas poco populares demuestren su valor.
- Incluso paciencia para que investigaciones que requieren una inversión significativa no tengan éxito al final.
Esto no es ineficiencia; es el costo de la creación de conocimiento.
Por lo tanto, en cuanto al sistema de tenure, no deberíamos preguntarnos si los profesores deberían tener una “seguridad laboral garantizada”, sino si, al reducir la estabilidad laboral, también estamos disminuyendo la capacidad de los académicos para asumir riesgos a largo plazo en su trabajo. Si la respuesta es afirmativa, entonces, incluso si las reformas hacen que todos estén más ocupados y ansiosos, las universidades no necesariamente mejorarán.
Una lección para todos: aunque somos empleados y no profesores, esta lógica también es aplicable en cualquier industria que requiera innovación y acumulación a largo plazo (como la tecnología, el arte, la educación). Si las organizaciones solo se enfocan en KPI a corto plazo y generan ansiedad a través del “despido del último”, lo que queda son personas que solo saben cómo superar las evaluaciones, no aquellos que realmente crean valor.
Una expectativa laboral estable es el suelo para la creatividad. Esto es cierto tanto en las universidades como en las empresas.