Bonjour à tous, je suis votre journaliste financier et ami économiste. Le sujet que nous allons aborder aujourd’hui peut sembler éloigné de la réalité quotidienne de beaucoup de personnes, mais il est en fait étroitement lié à notre sentiment de sécurité professionnelle et même à la vitalité de l’innovation dans toute la société : devrait-on réformer le système de “tenure” pour les enseignants universitaires ? Les enseignants devraient-ils avoir une “garantie de sécurité professionnelle” ?
Récemment, la question a suscité de vives discussions en ligne : d’un côté, on dit que les enseignants ne peuvent pas se laisser aller et doivent être capables d’entrer et de sortir du système ; de l’autre, on se demande comment ils peuvent se consacrer à la recherche scientifique alors qu’ils sont constamment évalués.
En simplifiant la question à “devrions-nous avoir une garantie de sécurité professionnelle ou non”, on manque de profondeur. Aujourd’hui, je vais utiliser des termes simples pour analyser cet article approfondi écrit par le professeur Huang Futao de l’Université d’Hiroshima, afin de vous faire comprendre la logique économique et les débats humains qui sous-tendent cette question.
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Résumé des idées principales
L’idée principale de cet article est que le système de tenure n’est pas simplement une “carte blanche” pour les enseignants, mais plutôt un mécanisme de répartition des risques. L’université est un lieu de production de connaissances, et la production de connaissances est pleine d’incertitudes (une recherche menée aujourd’hui peut se révéler inutile dans dix ans, ou inversement). Si les enseignants doivent assumer à la fois le risque d’échec de leur recherche et le risque de perdre leur emploi ou de voir leur salaire réduit, ils choisiront naturellement la voie la plus sûre, plutôt que celle la plus productive.
Le véritable rôle du système de tenure est de leur offrir une attente professionnelle relativement stable après une sélection compétitive initiale, afin qu’ils osent s’engager dans des projets difficiles, lents, mais qui pourraient changer le monde. Si cette période de stabilité est supprimée et que la compétition dure tout au long de leur carrière, cela pourrait au contraire étouffer l’innovation.
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Analyse approfondie : comprendre la logique derrière le système de tenure à travers cinq dimensions
1. Les risques ne peuvent pas s’accumuler indéfiniment : pourquoi les enseignants ont-ils besoin de “sécurité” ?
Prenons un exemple : imaginez que vous êtes le PDG d’une entreprise. Vous devez vous inquiéter non seulement de la vente de votre produit (risque commercial) mais aussi de la possibilité que votre patron vous licencie demain (risque professionnel). Dans ce cas, vous ne vous engagerez probablement pas dans des technologies innovantes à haut risque et à haut rendement, mais plutôt dans des activités sûres et rentables. Pourquoi ? Parce que si l’innovation échoue, vous perdez à la fois votre projet et votre emploi.
La même logique s’applique au monde académique :
- Risque de production de connaissances : vous pouvez passer 5 ans à étudier un domaine peu populaire et ne rien publier au final.
- Risque de survie professionnelle : si l’université vous demande d’être évalué tous les 3 ans et que vous ne remplissez pas les critères, vous risquez d’être licencié.
Lorsque ces deux risques s’accumulent, le choix le plus rationnel pour les enseignants est d’éviter les risques. Ils choisiront donc des sujets faciles à publier, des projets faciles à obtenir et des recherches à court terme. Cela conduit à un paradoxe : les universités cherchent à stimuler l’innovation par la compétition, mais finissent par favoriser des individus égoïstes et des approches à court terme.
L’essence du système de tenure est de séparer les risques. Pendant la période de pré-embauche, les enseignants assument de grands risques professionnels ; une fois qu’ils obtiennent la tenure, l’université prend en charge la majeure partie de ces risques, permettant aux enseignants de se concentrer sur la production de connaissances. Sans cette protection, l’innovation devient difficile.
2. Incompatibilité des échelles de temps : utiliser des règles de “sprint” pour un “marathon”
De nombreuses discussions portent sur la scientificité des critères d’évaluation, comme le nombre de publications. Cependant, l’article souligne un problème plus subtil : le cycle d’évaluation lui-même est incorrect. La recherche scientifique, en particulier en sciences fondamentales et en sciences humaines, nécessite souvent une longue période d’accumulation :
- Les sciences expérimentales peuvent produire des résultats en 3 à 5 ans.
- Les sciences humaines peuvent ne produire qu’un ouvrage majeur qu’après 10 ans.
- Certaines théories révolutionnaires ne sont reconnues que 20 ans plus tard.
Or, les évaluations actuelles ont souvent un cycle de 3 à 5 ans. C’est comme demander à une personne qui plante des arbres de rapporter tous les 3 ans la hauteur de ses plantes ; si elles n’ont pas atteint la hauteur requise, elles sont coupées. Résultat : personne n’a envie de planter des arbres qui mettent 20 ans à mûrir, tout le monde préfère planter des bambous à croissance rapide ou vendre des plants.
Le système d’évaluation ne mesure pas seulement le passé, il définit également l’avenir. Lorsque “3 ans” devient une ligne de démarcation stricte, cela devient une unité de temps réelle pour la recherche, plutôt qu’un simple cycle administratif. Les enseignants ajustent alors leur rythme de recherche pour répondre à ces exigences. Une véritable évaluation différenciée ne consiste pas à changer les critères, mais à reconnaître que différents domaines nécessitent des temps de développement différents.
3. La compétition sans fin : le piège de l’“involution” dans la carrière académique
Auparavant, le monde académique était compétitif, mais il y avait une perspective : une fois que l’on franchissait les étapes de doctorat, de post-doctorat et de période de pré-embauche et que l’on obtenait la tenure, la vie professionnelle devenait stable. Cette structure, avec des risques élevés au début et une stabilité ensuite, incitait les jeunes à entrer dans le métier.
Aujourd’hui, de nombreuses universités réforment le système de telle sorte que même après avoir obtenu la tenure, des évaluations régulières sont nécessaires, voire que les enseignants peuvent être licenciés. Cela transforme la compétition en une pression permanente. Pour les jeunes chercheurs, cela signifie devoir prendre en compte non seulement leurs ambitions académiques, mais aussi des questions très pratiques : pouvons-nous savoir à l’avance comment sera ma vie dans 5 ou 10 ans ? Si le sentiment de sécurité professionnelle est complètement érodé, la carrière académique perd de son attrait pour les talents les plus exceptionnels. Ils pourraient préférer travailler dans des entreprises bien rémunérées ou dans des institutions plus stables. Le système de tenure offre une stabilité prévisible, ce qui est essentiel pour attirer et retenir les talents sur le long terme.
4. Ne confondons pas les évaluations avec des jugements définitifs : il faut distinguer trois types d’évaluations
L’article fait une distinction importante entre trois types d’évaluations dans les universités, et les confondre est très dangereux :
1. Évaluation de la performance de base : enseignez-vous sérieusement ? Prenez-vous soin de vos étudiants ? Travaillez-vous pas assez ? Cela constitue une base essentielle.
2. Évaluation du développement professionnel : votre direction de recherche est-elle appropriée ? Quels soutiens vous nécessitez-vous ? Comment pouvez-vous améliorer votre enseignement ? Ces évaluations doivent être constructives et basées sur un dialogue.
3. Évaluation de la permanence de votre poste : pouvez-vous rester à ce poste ? Votre salaire et votre grade vont-ils être réduits ? Celles-ci sont les plus sévères et concernent directement votre emploi.
Le problème actuel est que la troisième catégorie d’évaluation s’étend de manière excessive, engloutissant les deux premières. Lorsque les enseignants savent que chaque entretien professionnel peut se transformer en un ultimatum avant un licenciement, tous les échanges deviennent défensifs. Ils n’osent pas dire la vérité, admettre leurs échecs ou discuter de plans à long terme, et se contentent de montrer leurs résultats.
L’expérience de l’Association américaine des professeurs d’université (AAUP) montre que l’évaluation de la performance ne doit pas être confondue avec la décision de maintenir ou non un poste. L’évaluation après l’obtention de la tenure devrait aider les enseignants à s’améliorer, et non à prouver leur mérite.
5. L’expérience du Japon : la compétition a besoin de “stabilité” comme fondement
Beaucoup pensent que les universités japonaises sont stables, mais le Japon a également mené des réformes radicales en introduisant de la compétition et des critères de performance. Cependant, après plus de 20 ans, la politique japonaise a commencé à évoluer. Un récent document du ministère de l’Éducation, de la Science et de la Technologie souligne que les fonds compétitifs sont importants, mais ils ne peuvent pas remplacer les financements de base (salaires stables et frais d’exploitation). Pourquoi ? Parce que les fonds compétitifs ont des délais et des utilisations limités, ils sont adaptés à la promotion de percées à court terme, mais pas au soutien du développement des disciplines et de la formation des talents sur le long terme. Une laboratoire doit être stable pour former des étudiants ; une discipline doit être stable pour développer des traditions ; une université doit être stable pour élaborer des plans à long terme. La compétition peut stimuler le flux de ressources, mais elle ne peut pas créer de stabilité à long terme.
L’expérience japonaise nous rappelle que les réformes universitaires commencent souvent par l’augmentation de la compétition, mais lorsque celle-ci devient excessive, il est nécessaire de se demander : qu’est-ce qui doit être maintenu stable ? Sans une base stable, la compétition ne fait que générer anxiété et myopie.
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Notes du journaliste : Quel est le véritable danger à craindre ?
Après avoir lu cet article, je suis convaincu que ce dont les universités ont vraiment besoin, ce n’est pas de plus d’évaluations, mais d’une plus grande capacité de jugement professionnel. Si les universités rencontrent des problèmes (manque d’enthousiasme des enseignants, recherche insuffisante, enseignement négligé), la première réaction est souvent d’ajouter des critères d’évaluation. Cela transforme l’université en une usine de production de résultats standardisés.
Une université vraiment exceptionnelle a besoin d’une capacité rare : la patience. Elle doit attendre que les jeunes chercheurs grandissent, que des problèmes peu connus révèlent leur valeur, et même accepter que des recherches sérieuses échouent. Cela n’est pas inefficace ; c’est le coût de la création de connaissances.
Ainsi, concernant le système de tenure, nous ne devrions pas nous demander si les enseignants devraient avoir une garantie de sécurité professionnelle, mais plutôt si, avec la diminution de la stabilité professionnelle, nous réduisons également la capacité des chercheurs à assumer des risques à long terme. Si la réponse est affirmative, alors même si les réformes rendent tout le monde plus occupé et plus anxieux, les universités ne deviendront pas nécessairement meilleures.
Enseignement pour le grand public : Bien que nous ne soyons pas des professeurs, cette logique s’applique également à nous. Dans tous les secteurs nécessitant de l’innovation et une accumulation à long terme (technologie, art, éducation), si les organisations se concentrent uniquement sur des KPI à court terme et créent de l’anxiété par le biais de la sélection des moins performants, seules les personnes habiles à répondre aux critères resteront. Une stabilité prévisible est essentielle pour attirer et retenir les talents sur le long terme.
Une stabilité prévisible est le terreau de la créativité, que ce soit dans les universités ou dans les entreprises.