Kampf gegen den Teufel – Tian Mo: Viele Vermögenswerte, aber nur geringe Gewinne! Warum werden Unternehmen dadurch eigentlich behindert?

Hallo! Ich bin Ihr Freund, der Finanzanalyst. Heute möchten wir über einen Artikel von „Zhanmo Tianmo“ sprechen, der tatsächlich einen wunden Punkt vieler chinesischer etablierter Unternehmen – und sogar der gesamten Wirtschaft – aufgreift: Sie verfügen über viel Kapital, aber es ist schwierig, finanziell zurechtzukommen.

Viele Menschen reagierten auf die riesigen Verluste von Konka im Jahr 2025 (12,5 Milliarden Yuan) mit „Oh je, das ist schlimm“. Doch die Kernbotschaft des Artikels ist viel tiefer: Es geht nicht nur um Verluste, sondern darum, dass „Aktive“ zu einer Last geworden sind. Früher konnten wir Geld verdienen, indem wir kauften und bauten. Diese Logik funktioniert jedoch nicht mehr, da der Markt nicht mehr schnell wächst. Die Fabriken, Ausrüstungen und Marken, die einst Stärke symbolisierten, ziehen das Unternehmen jetzt eher runter, anstatt Geld zu erzeugen.

Ich werde diesen langen Artikel in fünf wesentliche Punkte aufteilen, damit Sie diesen „großen Test der Aktiva“ vollständig verstehen können.

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1. Warum war es früher gut, groß zu sein – und warum ist es jetzt eine Last?

Kernlogik: Wachstum konnte ineffiziente Strukturen verbergen, aber sobald das Wachstum zum Stillstand kommt, zeigt sich die Ineffizienz.

In den letzten Jahrzehnten entwickelte sich die chinesische Wirtschaft wie ein schneller Zug. Damals war die Strategie der Unternehmen einfach: Gelände erobern, Fabriken bauen, Vertriebswege ausbauen.

• Frühere Logik: Solange der Markt wuchs, baute man einfach die Fabriken – auch wenn nur die Hälfte der Maschinen in Betrieb war; die restliche Kapazität würde sich mit den Bestellungen füllen. Da die Nachfrage explodierte, war die aktuelle Inaktivität morgen vielleicht bereits knappe Kapazität. Diese Strategie ermöglichte es vielen Unternehmen, schnell größer zu werden.
• Heutige Situation: Der Zug verlangsamt sich. Der Markt ist von „Nachfrageüberhang“ zu „Überangebot“ übergegangen. Fabriken und Geschäfte, die einst für den Markterfolg gebaut wurden, sind jetzt keine „Potenzialaktiva“ mehr, sondern „Geldverschwender“, wenn sie keine Gewinne erzielen.
• Beispiel: Eine Fabrik muss trotzdem für Abnutzung, Wartung und Löhne bezahlt werden. Früher wurden diese Kosten durch viele Bestellungen aufgefangen; heute drücken sie die Gewinne.

Fazit: Früher ging es darum, wer am schnellsten war und das größte Gebiet kontrollierte; heute geht es darum, wer die höchste Nutzungseffizienz hat. Viele alte Unternehmen verwalten ihre „Bestände“ immer noch mit einer Expansionsmentalität – das ist die Wurzel des Leids.

2. „Ich habe damals 1 Milliarde ausgegeben“ bedeutet nicht, dass sie heute noch 1 Milliarde wert sind

Kernlogik: Lassen Sie sich nicht von „versunkenen Kosten“ leiten; es zählt, wie viel Sie in der Zukunft verdienen können, nicht wie viel Sie in der Vergangenheit ausgegeben haben.**

Das ist eine häufige psychologische Falle in der Unternehmensführung.

• Fehlvorstellung: Der Chef denkt: „Ich habe diese Ausrüstung für mehrere Milliarden gekauft und eine Marke mit jahrzehntelanger Geschichte – wie kann ich sie einfach wegwerfen?“ Diese Besessenheit von früheren Investitionen wird als „Versunkene-Kosten-Irrtum“ bezeichnet.
• Harte Wahrheit: Der Markt kümmert sich nur um die Zukunft.
• Wenn eine Fabrik in den nächsten drei Jahren kaum Bestellungen erhält, mag ihr Wert heute nur noch ausreichen, um sie als Schrott zu verkaufen.
• Wenn eine Marke zwar bekannt ist, aber die Kunden nicht mehr zahlen oder ihre Preissetzungskraft verloren hat, ist sie nur noch eine „Hülle“.
• Besonders gefährlich: Am schwierigsten sind nicht die völlig nutzlosen Aktiva, sondern die „halbtoten“. Sie laufen weiter und erzeugen Einnahmen, aber die Renditen sinken. Die Führung neigt dazu, sich selbst zu trösten: „Warte noch ein Jahr – vielleicht wird es besser, wenn wir noch etwas investieren.“

Kriterium: Fragen Sie sich: Befindet sich das Geschäft noch in einer „Entwicklungsphase“ (z. B. neue Technologieentwicklung mit vorübergehenden Verlusten, aber verbesserten Daten) oder hat es bereits einen „langsamen Tod“ begonnen (immer mehr Investitionen ohne Fortschritte)? Wenn Letzteres der Fall ist, sind weitere Investitionen nur ein Verschwenden von Geld.

3. Warum können Unternehmen Aktiva nicht einfach abstoßen, obwohl sie offensichtlich keinen Gewinn erzielen?

Kernlogik: Hinter den Aktiven stehen komplexe Beziehungen zwischen Menschen und Macht; ein Ausstieg ist nicht nur eine finanzielle, sondern auch eine politische Frage.

In der Ökonomie ist der Ausstieg aus einem Projekt einfach: Man stoppt die Verluste. In großen Unternehmen ist das jedoch äußerst schwierig.

• Organisatorische Trägheit: Ein Geschäftsbereich existiert seit Jahren – dahinter stehen Hunderte von Mitarbeitern, die Führung, Lieferanten und Beschäftigungsverhältnisse mit der lokalen Regierung. Sein Schließen bedeutet Entlassungen, Entschädigungen und eine Neuaufteilung der Macht.
• Interessenkonflikte: Wer will zugeben, dass sein Projekt gescheitert ist? Wer will seine Budgets und Teams abgeben?
• Lektion von GE: General Electric (GE) wurde später in drei unabhängige Unternehmen aufgeteilt (Luftfahrt, Medizin, Energie), weil die ursprüngliche Struktur zu komplex war. Verschiedene Geschäfte benötigten unterschiedliche Managementmethoden; die Kapitalflüsse waren ineffizient.

Reale Schwierigkeiten: Erfolgreiche Unternehmen stehen oft vor dem Dilemma, viele Aktiva zu haben, aber nur wenig freies Kapital. Das Geld ist in Fabriken, Lagerbeständen und alten Geschäften gebunden. Jede Veränderung hat weitreichende Auswirkungen. Daher bleiben viele ineffiziente Aktiva nicht, weil die Kosten nicht gerechtfertigt erscheinen, sondern weil sie sich nicht bewegen lassen.

4. Welche Erkenntnisse bietet Japan? Allein Gewinne reichen nicht aus – man muss den „Kapitalrenditen“ achten

Kernlogik: Es gibt neue Kriterien für die Bewertung von Unternehmen: Wie viele Ressourcen werden für die erzielten Gewinne benötigt?

Ein aktueller Schritt an der japanischen Börse ist beispielhaft: Die Tokioter Börse verlangt, dass börsennotierte Unternehmen auf „Kapitalkosten“ und „Aktienkurse“ achten.

• Altes Kriterium: Solange ich keinen Verlust mache und Gewinne erziele, ist alles in Ordnung.
• Neues Kriterium: Wenn Sie 10 Milliarden an Kapital (Gelände, Ausrüstung, Bargeld) haben und nur 500 Millionen pro Jahr verdienen, während Bankanlagen oder andere Investitionen 800 Millionen einbringen, zerstören Sie Ihren Wert.
• Warum wichtig? Viele alte Unternehmen haben viel Bargeld und viele Aktiva, aber ihre Aktienkurse sind langfristig niedrig. Warum? Weil der Markt der Meinung ist, dass Ihr Geld nicht klug eingesetzt wird.
• Kernfrage: Können Ihre Gewinne Ihre „Kapitalkosten“ decken? Wenn ein Unternehmen lange Zeit viele Ressourcen nutzt, aber nur eine unterdurchschnittliche Rendite erzielt, verschwendet es gesellschaftliche Ressourcen.

Auswirkung: Dies zwingt Unternehmen, nicht mehr blind nach Größe zu streben, sondern nach **„hochwertigem Wachstum“. Selbst wenn der absolute Gewinn unverändert bleibt, kann die Wertsteigerung des Unternehmens durch den Verkauf ineffizienter Aktiva erreicht werden.

5. Der Grund für Konkas riesige Verluste: Es liegt nicht an diesem Jahr, sondern an Problemen der Vergangenheit

Kernlogik: Finanzielle Abschreibungen sind nur ein Spiegelbild der Vergangenheit; echte Managementarbeit sollte bereits vorher stattfinden.

Konka hat 2025 7,6 Milliarden Yuan an Aktivaabschreibungen vorgenommen – das sieht erschreckend aus, ist aber eigentlich eine „Nachrechnung“.

• Zeitverschiebung: Diese Aktiva (z. B. Immobilien, Lagerbestände, Goodwill) waren möglicherweise bereits seit Jahren im Wertverfall; die Buchführungsregeln erlaubten es, diese Verluste erst dann zu verbuchen, wenn klar war, dass sie nicht mehr zurückgeholt werden können.
• Wirkliche Kosten: Der höchste Preis sind nicht die 7,6 Milliarden auf dem Papier, sondern die Kosten, die diese ineffizienten Aktiva in den letzten Jahren für das Unternehmen bedeutet haben – in Form von Kapitalbindung, Managementsaufwand und verpassten Chancen.
• Rat für Unternehmen:
• Regelmäßige Überprüfungen: Warten Sie nicht darauf, dass die Buchhaltung Sie zur Abschreibung zwingt; die Führung sollte selbst fragen: „Würde ich dieses Asset heute zu diesem Preis kaufen?“
• Dynamische Anpassungen: Gutes Assetmanagement bedeutet, Kapital fließen zu lassen:
• Effiziente Aktiva: Weiterinvestieren, um Vorteile zu erweitern.
• Wachstumsaktiva: Zeit und Ressourcen geben, aber mit einem Stoppen der Verluste.
• Ineffiziente Aktiva: Entschlossen verkaufen, aufteilen oder kooperieren, um das gebundene Kapital für bessere Zwecke freizusetzen.

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Fazit: Vom „Ansparen von Kapital“ zum „Fließen von Kapital“

Der Artikel weist auf einen wichtigen Wandel hin: In den letzten Jahrzehnten bestand die Stärke chinesischer Unternehmen darin, Kapital in Aktiva umzuwandeln (Fabriken bauen, Land kaufen, Mitarbeiter einstellen). Die zukünftige Kernkompetenz besteht darin, Aktiva wieder in Kapital umzuwandeln (unrentable Aktiva verkaufen, die Struktur optimieren und das Kapital fließen zu lassen).

Für die Allgemeinheit: Wenn Sie Aktien betrachten oder Unternehmen analysieren, sollten Sie nicht nur auf die Größe der Aktiva (Fabriken, Marken) achten, sondern auch auf die Aktivitätsrate und die Rendite auf Eigenkapital (ROE).

• Wenn ein Unternehmen viel Kapital hat, aber das Kapital nicht fließen lässt und die Gewinne schrumpfen, ist es wie ein Lastwagen voller Steine – beeindruckend, aber langsam und kostspielig.
• Wirklich starke Unternehmen wissen, wann sie kaufen und wann sie verkaufen sollten, um jeden Cent sinnvoll einzusetzen.

Zusammenfassung: Aktiva sind nicht dazu da, „besessen“ zu werden, sondern genutzt zu werden. Wenn sie keine kontinuierlichen Gewinne erzielen, sind sie kein Vermögen, sondern eine Last.