Hola! Soy tu amigo analista financiero. El artículo de hoy, proveniente de “Zhanmo Tianmo”, toca un punto doloroso para muchas empresas chinas tradicionales e incluso para toda la economía: tienen una gran fortuna, pero les resulta difícil seguir adelante.
Muchas personas, al ver que Konka registró una pérdida enorme de 12.5 mil millones en 2025, reaccionaron con “Vaya, qué gran pérdida”. Pero el punto central del artículo es mucho más profundo: no se trata solo de perder dinero, sino de que los “activos” se han convertido en una carga. En el pasado, ganábamos dinero comprando, construyendo y expandiendo. Ahora, esta lógica ya no funciona, porque el mercado no crece a velocidades elevadas. Esos edificios, equipos y marcas que una vez simbolizaban poder, si no generan ingresos, terminan por arruinar a la empresa.
A continuación, desglosaré este largo artículo en 5 aspectos clave para que entiendas completamente este “gran desafío de los activos” en lenguaje sencillo.
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1. ¿Por qué en el pasado ser “grande” era bueno, y ahora ser “grande” se ha convertido en una carga?
Lógica central: El crecimiento podía ocultar la ineficiencia, pero cuando el crecimiento se detiene, la ineficiencia se hace evidente.
En las últimas décadas, la economía china ha sido como un tren que viajaba a alta velocidad. En ese momento, la estrategia de las empresas era simple: apoderarse de territorio, construir fábricas y expandir canales de distribución.
- Lógica del pasado: Mientras el mercado estuviera en auge, construíamos fábricas primero; incluso si solo la mitad de las máquinas estaban en funcionamiento, el resto de la capacidad esperaba ser utilizada por pedidos. Dado que la demanda estaba en aumento, lo que hoy está desocupado podría convertirse en capacidad escasa mañana. Esta estrategia de “ocupar el terreno primero” permitió que muchas empresas crecieran rápidamente en tamaño.
- Dificultad actual: El tren ha disminuido la velocidad. El mercado ha pasado de una situación de escasez a uno de sobreoferta. Ahora, esas fábricas y tiendas construidas para competir se han convertido en una carga si no se utilizan al máximo.
- Ejemplo: Una fábrica, ya sea que esté en funcionamiento o no, sigue generando costos de depreciación, mantenimiento y salarios. Antes, con muchos pedidos, estos costos se distribuían y resultaban rentables; ahora, con menos pedidos, estos costos fijos afectan negativamente los beneficios.
- Conclusión: Antes, lo importante era “quién corría más rápido y quién tenía más territorio”; ahora, lo importante es “quién utiliza los recursos de manera más eficiente y quién es más ágil”. Muchas empresas tradicionales todavía gestionan sus “activos existentes” con una mentalidad de expansión, y eso es la raíz de su sufrimiento.
2. “Si gasté 1000 millones en algo, significa que todavía vale 1000 millones”.
Lógica central: No te dejes atrapar por los “costos hundidos”; lo importante es cuánto dinero puedes ganar en el futuro, no cuánto gastaste en el pasado.
Este es uno de los engaños mentales más comunes en la gestión empresarial.
- Equívoco psicológico: El dueño de la empresa piensa: “Gasté varios cientos de millones en esto, y tengo una marca con décadas de historia; ¿cómo puedo simplemente deshacerme de ello?”. Esta obsesión por las inversiones pasadas se llama “el error de los costos hundidos”.
- Realidad cruel: Al mercado solo le importa el futuro.
- Si una fábrica no tendrá muchos pedidos en los próximos tres años, su valor actual podría ser solo el suficiente para venderla como chatarra.
- Si una marca es famosa, pero los consumidores ya no la compran o ha perdido su poder de precios, entonces es solo una “cáscara vacía”.
- Estado más peligroso: El artículo señala que lo más problemático no son los activos que están completamente deteriorados, sino aquellos que están “a medio camino entre la vida y la muerte”. Siguen funcionando y generan ingresos, pero los rendimientos son cada vez más bajos. La gerencia tiende a consolarse pensando: “Espere un poco, quizás el próximo año mejore; con un poco más de inversión, podríamos recuperar las pérdidas”.
- Criterio de juicio: Pregúntate: ¿esta actividad está en una “período de cultivo normal” (por ejemplo, desarrollo de nuevas tecnologías, con pérdidas temporales pero datos que mejoran) o ya ha entrado en un “ciclo de muerte lenta” (con más inversiones pero sin avances)? Si es lo segundo, seguir invirtiendo es como arrojar dinero al fuego.
3. ¿Por qué, aunque sabemos que no generan ingresos, las empresas no quieren deshacerse de esos activos?
Lógica central: Detrás de los activos hay complejas relaciones entre personas y poderes; abandonar un proyecto no es solo una cuestión financiera, sino también política.
En economía, abandonar un proyecto es sencillo: simplemente detener las pérdidas. Pero en las grandes empresas reales, hacerlo es extremadamente difícil.
- Inercia organizativa: Un departamento ha existido durante años; tiene cientos de empleados, gerencia, proveedores y relaciones laborales con el gobierno local. Cerrarlo implica tener que lidiar con despidos, compensaciones y redistribución de poder interno.
- Conflictos de intereses: ¿Quién quiere admitir que el proyecto que lidera ha fracasado? ¿Quién quiere renunciar al presupuesto y al equipo que tiene a su cargo?
- Lección de GE: General Electric (GE) se dividió en tres compañías independientes (aerospacial, médica y energía) porque su estructura original era demasiado compleja. Los diferentes negocios requerían métodos de gestión muy diferentes, y el capital no fluyó de manera eficiente.
Dificultad real: Las empresas maduras a menudo se encuentran con la situación incómoda de tener muchos activos, pero poco capital disponible para mover. El dinero está atrapado en fábricas, inventarios y negocios obsoletos. Intentar cambiar algo afecta todo el sistema. Por eso, muchos activos ineficientes no se mantienen porque “no cuadren financieramente”, sino porque “no se pueden mover”.
4. ¿Qué lección puede darnos Japón? No basta con tener ganancias; también importa la “tasa de retorno del capital”.
Lógica central: Ha llegado un nuevo estándar para evaluar a las empresas: ¿cuántos recursos has utilizado para obtener esos beneficios?
Un movimiento reciente en el mercado bursátil japonés es muy representativo: la Bolsa de Tokio exige que las empresas cotizadas presten atención al “costo del capital” y al “precio de las acciones”.
- Estándar anterior: Mientras no pierda dinero y tenga ganancias, estoy bien.
- Nuevo estándar: Si has utilizado 10 mil millones en activos (tierras, equipos, efectivo) y solo ganas 500 millones al año, mientras que inversiones similares en otros sectores podrían generar 800 millones, entonces estás destruyendo valor.
- Por qué es importante? Muchas empresas tradicionales tienen mucho efectivo y activos, pero sus precios de acción han estado bajos durante mucho tiempo. ¿Por qué? Porque el mercado considera que no están utilizando su dinero de manera inteligente.
- Pregunta clave: ¿Tus ganancias son suficientes para cubrir el costo de tu capital? Si una empresa utiliza muchos recursos y solo obtiene rendimientos por debajo del promedio del mercado, entonces está desperdiciando recursos sociales.
- Impacto: Esto obligará a las empresas a dejar de buscar escalar sin rumbo y a buscar un “crecimiento de alta calidad”. Incluso si el monto absoluto de las ganancias no cambia, mejorar la tasa de retorno de los activos eficientes aumentará el valor de la empresa.
5. La verdadera razón de las grandes pérdidas de Konka: no es un problema de este año, sino el resultado de problemas del pasado que se han hecho evidentes ahora.
Lógica central: Las depreciaciones financieras son como un “espejo retrovisor”; la verdadera gestión debe anticiparse a lo que muestra ese espejo.
Konka registró una depreciación de 7600 millones en 2025, lo cual puede asustar, pero en realidad es un “cálculo retrospectivo”.
- Diferencia de tiempo: Esos activos (como propiedades inmobiliarias, inventarios y goodwill) probablemente ya estaban depreciándose desde hace años; las normas contables solo permitían que se mostraran como “activos válidos” en los informes financieros hasta que se confirmara que realmente no se podrían recuperar, momento en el que se registraba la pérdida de una vez.
- El verdadero costo: El costo más alto no es la cantidad escrita en los libros, sino el hecho de que, durante esos años, esos activos ineficientes han consumido recursos de la empresa, energía de gestión y oportunidades de negocio.
- Consejo para las empresas: Realiza “exámenes periódicos” de tus activos. No esperes a que los contadores te obliguen a realizar depreciaciones; la gerencia debe preguntarse: ¿Si no poseyera esos activos hoy, los compraría a su precio actual?
- Ajustes dinámicos: Una buena gestión de activos no consiste en encerrarlos en un armario, sino en hacer que el capital fluya.
- Activos eficientes: Continúa invirtiendo en ellos para ampliar tus ventajas.
- Activos en crecimiento: Dale tiempo y recursos, pero establece límites claros para las pérdidas.
- Activos ineficientes: Vende, despliega o colabora con ellos para liberar el capital y reinvertirlo en áreas más rentables.
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Resumen: De “acumular riqueza” a “gestionar activos de manera efectiva”
El artículo señala un cambio clave:
En las últimas décadas, la fortaleza de las empresas chinas fue convertir capital en activos (construir fábricas, adquirir terrenos, contratar personal). En el futuro, la verdadera competitividad radicará en liberar esos activos de nuevo y convertirlos en capital (vender los que no generan ingresos, optimizar la estructura y hacer que el dinero fluya).
Consejo para el público general: Al analizar acciones o empresas, no solo mires cuántas fábricas o marcas tiene una empresa (su tamaño de activos), sino también su “tasa de rotación de activos” y su “tasa de retorno sobre el capital neto (ROE)”.
- Si una empresa tiene una gran fortuna, pero no puede movilizar su dinero y sus ganancias disminuyen, es como un camión lleno de piedras: parece imponente, pero no es ágil ni eficiente.
- Las empresas realmente exitosas son aquellas que saben cuándo comprar y cuándo vender, asegurándose de que cada centavo se invierte en cosas que generen ingresos.
En resumen: Los activos no son para “poseerlos”, sino para “gestionarlos”. Si no generan rendimientos sostenidos, entonces no son riqueza, sino deuda.