Bonjour ! Je suis votre ami analyste financier. L’article de “Zhanmo Tianmo” que nous allons discuter aujourd’hui touche en plein cœur un problème majeur de nombreuses grandes entreprises chinoises, et même de l’économie dans son ensemble : elles disposent de solides ressources financières, mais leur situation est difficile.
Beaucoup de gens, en voyant que Konka a subi une perte colossale de 12,5 milliards en 2025, ont réagi en disant : “Oh là, quelle mauvaise affaire.” Cependant, le message principal de l’article est bien plus profond : il ne s’agit pas seulement de perdre de l’argent, mais de voir les “actifs” devenir un fardeau. Autrefois, nous gagnions de l’argent en achetant et en construisant, mais cette logique ne fonctionne plus, car le marché ne croît plus rapidement. Ces usines, équipements et marques, qui représentaient autrefois notre force, ne génèrent plus de revenus et finissent par freiner l’entreprise.
Voici une analyse simplifiée en cinq points pour que vous compreniez pleinement cette situation difficile :
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1. Pourquoi “être grand” était-il un avantage par le passé, et pourquoi est-ce devenu un handicap aujourd’hui ?
Logique fondamentale : La croissance pouvait masquer l’inefficacité, mais dès que la croissance s’arrête, l’inefficacité devient évidente.**
Au cours des dernières décennies, l’économie chinoise a progressé rapidement. À cette époque, la stratégie des entreprises était simple : conquérir des marchés, construire des usines, étendre les canaux de distribution.
- Logique d’autrefois : Tant que le marché était en croissance, il suffisait de construire des usines, même si seulement la moitié des machines étaient en fonctionnement, car la demande allait augmenter. Cette stratégie a permis à de nombreuses entreprises de grandir rapidement en taille.
- Problème actuel : Le marché ralentit, passant d’une situation de pénurie à une situation de surabondance. Les usines et magasins construits dans le but de conquérir des marchés, s’ils ne sont pas utilisés au maximum, deviennent des sources de dépenses plutôt que des atouts.
- Exemple : Une usine, qu’elle soit en activité ou non, nécessite des dépenses pour l’amortissement, l’entretien et les salaires des employés. Autrefois, avec une forte demande, ces coûts étaient dilués ; aujourd’hui, avec moins de commandes, ils pèsent lourdement sur les bénéfices.
- Conclusion : Auparavant, il s’agissait de voir qui allait le plus vite et qui possédait le plus de territoire ; aujourd’hui, il s’agit de savoir qui utilise ses ressources de manière la plus efficace. De nombreuses entreprises traditionnelles continuent de gérer leurs actifs selon une logique d’expansion, ce qui est la source de leur souffrance.
2. “J’ai dépensé 1 milliard pour acheter cela”, cela ne signifie pas que “ça vaut encore 1 milliard aujourd’hui”
Logique fondamentale : Ne vous laissez pas manipuler par les “coûts irrécupérables” ; il faut se concentrer sur les revenus futurs, pas sur les dépenses passées.**
C’est le piège psychologique le plus courant dans la gestion d’entreprise.
- Erreur répandue : Les dirigeants se disent : “J’ai investi des millions dans ces équipements, et il y a une marque avec une histoire de plusieurs décennies… Comment pourrais-je simplement les abandonner ?” Cette fixation sur les investissements passés est appelée l’“erreur des coûts irrécupérables”.
- Vérité cruelle : Le marché ne se soucie que du futur. Si une usine n’a pas de commandes dans les trois prochaines années, même si elle était coûteuse à l’achat, sa valeur actuelle pourrait ne pas dépasser celle du fer usé. Si une marque est célèbre mais que les consommateurs ne l’achètent plus, ou si sa capacité à générer des prix élevés a disparu, elle n’est plus qu’une coquille vide.
- Situation la plus dangereuse : L’article souligne que les actifs les plus problématiques ne sont pas ceux qui sont complètement défectueux, mais ceux qui fonctionnent encore, mais avec des rendements de plus en plus faibles. Les dirigeants ont tendance à se rassurer en pensant : “Attendez encore un an, peut-être que les choses s’amélioreront… On peut investir un peu plus pour renverser la tendance négative.”
- Critère de jugement : Vous devez vous demander si votre activité est dans une phase de développement normal (par exemple, la recherche et le développement de nouvelles technologies, avec des pertes temporaires mais des données positives) ou si elle est déjà en phase de déclin (avec des investissements croissants sans résultat concret). Si c’est le second cas, continuer à investir, c’est simplement jeter de l’argent dans un puits sans fond.
3. Pourquoi les entreprises hésitent-elles à se débarrasser d’actifs inutiles, même si elles savent qu’ils ne génèrent pas de revenus ?
Logique fondamentale : Derrière les actifs se trouvent des relations complexes entre les personnes et le pouvoir ; abandonner un projet est non seulement une question financière, mais aussi une question politique.**
En économie, abandonner un projet est simple : il suffit de stopper les pertes. Mais dans les grandes entreprises réelles, c’est extrêmement difficile.
- Inertie organisationnelle : Un département existe depuis des années, avec des centaines d’employés, une direction, des fournisseurs, et des liens avec les autorités locales. Le fermer signifie gérer des licenciements, des compensations et une redistribution des pouvoirs internes.
- Enchevêtrements d’intérêts : Qui veut admettre que le projet qu’il dirige a échoué ? Qui veut abandonner le budget et l’équipe sous sa responsabilité ?
- Leçon de GE : General Electric (GE) a été divisée en trois entreprises indépendantes (aéronautique, santé, énergie) parce que sa structure était trop complexe. Les différents secteurs nécessitaient des méthodes de gestion distinctes, et le capital ne pouvait pas circuler efficacement.
- Dilemme réel : Les entreprises matures sont souvent confrontées à un dilemme : elles possèdent beaucoup d’actifs, mais peu de liquidités disponibles. L’argent est immobilisé dans des usines, des stocks et des activités peu rentables. Tout mouvement peut avoir de graves conséquences. Ainsi, de nombreux actifs inutiles ne sont pas abandonnés parce que leur valeur est insuffisante, mais parce qu’il est difficile de s’en débarrasser.
4. Quelle leçon peut-on tirer du Japon ? Se contenter de profits ne suffit pas ; il faut aussi regarder le “taux de rendement du capital”
Logique fondamentale : Un nouveau critère pour évaluer les entreprises est apparu : combien de ressources avez-vous utilisées pour obtenir ces profits ?
Un événement récent sur le marché boursier japonais est très représentatif : la Bourse de Tokyo exige que les entreprises cotées se concentrent sur le “coût du capital” et le “prix de l’action”.
- Ancien critère : Tant que je ne perds pas d’argent et que je réalise des profits, c’est suffisant.
- Nouveau critère : Si vous avez utilisé 10 milliards de capital (terres, équipements, liquidités) et que vous ne gagnez que 500 millions par an, tandis que des investissements bancaires ou dans d’autres secteurs pourraient rapporter 800 millions, vous êtes en train de détruire de la valeur.
- Pourquoi c’est important ? De nombreuses entreprises traditionnelles ont beaucoup de liquidités et de ressources, mais leurs actions sont à bas prix. Pourquoi ? Parce que le marché pense que vous n’utilisez pas votre argent de manière judicieuse.
- Question clé : Vos profits peuvent-ils couvrir vos coûts de capital ? Si une entreprise occupe beaucoup de ressources sans obtenir de rendements supérieurs à la moyenne du marché, elle gaspille des ressources sociales.
Impact : Cela pousse les entreprises à ne plus chercher uniquement à croître en taille, mais à privilégier une **“croissance de qualité”. Même si le montant des profits reste constant, si elles se débarrassent d’actifs inutiles et augmentent le rendement de leurs actifs restants, leur valeur augmentera.
5. La raison des énormes pertes de Konka : ce n’est pas un problème de cette année, mais le résultat de problèmes passés qui se font sentir maintenant
Logique fondamentale : Les provisions pour dépréciation des actifs sont un “miroir rétroviseur” ; la véritable gestion doit se faire avant que les problèmes ne se manifestent.
Konka a provisionné 7,6 milliards pour des dépréciations d’actifs en 2025, ce qui peut effrayer, mais c’est en réalité un “bilan après coup”.
- Décalage dans le temps : Ces actifs (immobilier, stocks, goodwill) avaient probablement déjà perdu de leur valeur il y a plusieurs années ; les règles comptables les laissaient simplement “paraître intacts” jusqu’au jour où il a été décidé qu’ils ne pourraient plus être récupérés, et les pertes ont alors été comptabilisées d’un coup.
- Le vrai coût : Le coût le plus élevé n’est pas le montant inscrit sur les livres, mais le fait que ces actifs inutiles ont occupé des ressources de l’entreprise, de l’énergie de gestion et des opportunités au cours des années.
- Conseil pour les entreprises : Faites des bilans réguliers : ne attendez pas que les comptables vous obligent à provisionner ; la direction doit se demander : “Si je n’avais pas ces actifs aujourd’hui, les achèterais-je encore au prix actuel ?”
- Ajustement dynamique : Une bonne gestion des actifs ne consiste pas à les enfermer dans un coffre-fort, mais à faire circuler le capital.
- Actifs efficaces : Continuez à investir pour renforcer vos avantages.
- Actifs en croissance : Donnez-leur du temps et des ressources, mais fixez des limites de risque.
- Actifs inutiles : Vendez-les, divisez-les ou coopérez pour libérer le capital et l’investir ailleurs où il sera plus rentable.
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Conclusion : De l’accumulation de ressources à la mobilisation efficace du capital
Cet article souligne un changement crucial :
Au cours des dernières décennies, la force des entreprises chinoises résidait dans la transformation du capital en actifs (construction d’usines, achats de terrains, recrutement de personnel).
Le futur enjeu sera de rétransformer ces actifs en capital (vendre ceux qui ne génèrent pas de revenus, optimiser la structure, faire circuler l’argent).
Conseil pour le grand public :
Lorsque vous regardez des actions ou analysez des entreprises, ne vous concentrez pas seulement sur leur taille ou le nombre de marques (leur “portefeuille d’actifs”), mais sur leur “taux de rotation des actifs” et leur “rendement net sur capital (ROE)”.
- Si une entreprise dispose de beaucoup de ressources, mais que ses bénéfices diminuent, elle est comme un camion chargé de pierres : elle semble imposante, mais elle avance lentement et consomme beaucoup d’énergie.
- Les entreprises vraiment performantes savent quand acheter et quand vendre, et elles utilisent chaque centime de manière à générer des revenus.
En résumé : Les actifs ne sont pas là pour être “possédés”, mais pour être “gérés”. Si ils ne génèrent pas de revenus continus, ils ne sont pas une richesse, mais une dette.