Краткое содержание
В данной статье, на основе собственного примера неудачного стартапа автора в области использования ИИ (проект цифрового двойника генерального директора) и практики применения ИИ в телемаркетинговых компаниях, раскрывается суть исходных команд, основанных на использовании ИИ: их сущность заключается не в применении инструментов ИИ, а в реорганизации структуры организации. Многие компании ошибочно полагают, что использование ИИ-инструментов уже делает их командами, основанными на ИИ, однако сначала необходимо решить такие управленческие проблемы, как хаос в бизнес-процессах, несогласованность стандартов данных, неопределенность полномочий и трудности с реализацией решений. В статье также представлена модель строения таких команд (с использованием инструментов в качестве вспомогательных средств, интеграции ИИ в бизнес-процессы и руководства правилами), а также подчеркивается, что воля руководителя к управлению и готовность к организационным изменениям являются ключевыми факторами для успешного внедрения ИИ. Независимо от уровня развития технологий ИИ, необходимо учитывать основы управления.
Подробное объяснение
#### 1. Исходные команды, основанные на ИИ: не позволяйте себя обмануть – их сущность в реорганизации
Многие думают, что команды, основанные на ИИ, предполагают использование ИИ-инструментов всеми сотрудниками и высокую эффективность, но автор указывает на это заблуждение. Суть таких команд не в самом ИИ, а в переосмыслении способов работы всей команды с учетом возможностей ИИ: как должны функционировать бизнес-процессы, как передаваться информация, кто отвечает за что и как оцениваются результаты.
Например, в проекте цифрового двойника генерального директора автор пытался использовать ИИ для унифицированного управления потоком информации в компании, замены повторяющихся задач и предоставления рекомендаций по принятию решений, но выяснилось, что компания не могла четко определить источник информации, ответственных лиц и способы ее обработки – бизнес-процессы были слишком хаотичными, и ИИ не мог эффективно работать. Телемаркетинговая компания потратила три месяца на упорядочение основных бизнес-процессов и унификацию терминологии, прежде чем ИИ-система смогла начать функционировать. Это показывает, что для создания команд, основанных на ИИ, сначала необходимо укрепить управленческие основы, а затем уже внедрять технологии.
#### 2. Четыре основных препятствия на пути к созданию исходных команд, основанных на ИИ: все они связаны с управлением
Автор приводит примеры наиболее распространенных ошибок при внедрении ИИ, которые обусловлены управленческими проблемами:
- Отсутствие четких бизнес-процессов: в телемаркетинговой компании бизнес функционировал на основе интуитивных решений сотрудников и координации через группы в социальных сетях; никто не мог четко описать полный процесс работы. Для использования ИИ необходимы ясные бизнес-процессы, поэтому требуется много времени и межотделового взаимодействия для преобразования неопределенных правил в четкие процедуры.
- Несогласованность стандартов данных: одно и то же явление может называться по-разному в разных отделах (например, потенциальный клиент – «возможность для продаж» в торговом отделе или объект для взыскания долгов – в финансовом отделе); ИИ не сможет работать с такими неоднозначными данными без унификации терминологии. Команда автора провела четыре совещания с участием всех отделов, чтобы разработать единый список бизнес-терминов.
- Неопределенность полномочий: кто имеет доступ к данным и может их изменять? В офлайн-среде это решается путем общения, но в онлайн-среде такой подход неэффективен; неопределенные полномочия могут привести к ошибкам. Телемаркетинговая компания потратила неделю на составление инструкций по распределению полномочий сотрудников, чтобы решить проблему, о которой раньше никто не знал (например, то, что продавцы не могут видеть данные о взыскании долгов).
- Трудности с реализацией решений: сотрудники не выполняют указания; для этого требуется контроль со стороны руководства. Решение заключается в установлении четких правил (когда и как вводить данные, как использовать систему); в противном случае ИИ-система остается бесполезной.
Все эти проблемы не связаны с технологиями, а являются частью управленческой работы, но для создания исходных команд на основе ИИ они необходимы.
#### 3. Три уровня исходных команд, основанных на ИИ: на каком уровне находится ваша команда?
Автор выделяет три уровня развития таких команд; эффективность может отличаться в 10 раз:
- Уровень L1 (инструменты в качестве вспомогательных средств): сотрудники индивидуально используют ИИ-инструменты (например, ChatGPT для написания текстов), но это не приводит к изменениям в структуре организации.
- Уровень L2 (интеграция ИИ в бизнес-процессы): ИИ используется в рамках отделовых процессов (например, для распределения потенциальных клиентов), но окончательные решения принимаются людьми.
- Уровень L3 (руководство правилами): ИИ напрямую влияет на оценку работы сотрудников, продвижение по карьерной лестнице и принятие управленческих решений. Только на третьем уровне команды действительно становятся исходными, основанными на ИИ; однако мало компаний достигают этого уровня.
Более точные критерии оценки включают: использование ИИ в личной работе сотрудников, выполнение рабочих процедур, интеграцию ИИ в бизнес-процессы и участие в принятии стратегических решений. Большинство компаний остаются на первых двух уровнях.
#### 4. Воля руководителя: как важна управленческая готовность к изменениям
Пример с системой распределения потенциальных клиентов показывает, что даже самые продвинутые технологии ИИ не могут функционировать без воли руководства: система сократила количество сотрудников, отвечающих за распределение потенциальных клиентов, но руководитель прекратил ее использование из-за личных предпочтений (недовольства одним из продавцов). Это демонстрирует, что внедрение ИИ зависит от готовности руководства к изменениям. Многие руководители заявляют о поддержке ИИ, но на самом деле хотят сохранить контроль; слишком высокая эффективность ИИ может противоречить их управленческим целям. Фейл проекта цифрового двойника генерального директора также связан с нежеланием руководства изменять структуру организации; только теперь, когда ИИ стал популярным, руководители начали активно его использовать. Это показывает, что проблема не в технологиях, а в мировоззрении и готовности руководства.
#### 5. Заключение
Создание исходных команд, основанных на ИИ, требует комплексного подхода, включающего управленческие аспекты, технологии и корпоративную культуру. Необходимо сначала укрепить управленческие основы, затем внедрять ИИ для повышения эффективности работы компании.