Resumen del contenido principal
Este artículo aborda el problema general de la “ansiedad por el rendimiento” en las empresas y propone la teoría de los niveles de roles y tareas de rendimiento (divididos en 4 niveles: RH → gerentes directos → roles clave → jefe ejecutivo), así como el modelo de pirámide de cognición del rendimiento (que corresponde a 4 niveles de comprensión: evaluación = rendimiento → herramienta de ejecución estratégica → rendimiento organizacional → solución ecológica de recursos humanos). Se señala que la creciente ansiedad por el rendimiento en las empresas se debe a una comprensión superficial del mismo y a una división inadecuada de responsabilidades. Para resolver este problema, es necesario pasar de una evaluación meramente administrativa (que consiste en hacer que los RH calculen las puntuaciones) a una gestión del rendimiento a un nivel más alto, liderada por el jefe ejecutivo y centrada en la ecología organizacional y los valores a largo plazo.
I. ¿Por qué la ansiedad por el rendimiento es cada vez mayor? Porque todavía se trata al rendimiento como si fuera solo una cuestión de calcular puntuaciones?
En muchas empresas, la gestión del rendimiento se limita al cuarto nivel: los RH se encargan de todo, desde distribuir formularios, recopilar datos hasta calcular los resultados, convirtiendo el proceso en un mero “juego de rellenar formularios”. Este enfoque puede ser útil para trabajadores que realizan tareas repetitivas, pero no funciona en absoluto con los empleados del conocimiento actual (como programadores o diseñadores):
- Resistencia por parte de los empleados: si la evaluación es positiva, piensan que se debe a su propio esfuerzo; si es negativa, consideran que la empresa los está tratando injustamente.
- Aumento de costos: las comunicaciones y tareas relacionadas con las evaluaciones no añaden valor real.
- Fallas en la consecución de objetivos: los objetivos se establecen año tras año y no se alcanzan, lo que lleva a que los RH se conviertan en los responsables de los problemas (por ejemplo, una empresa de tecnología de conducción inteligente cambió 6 veces de RH en dos años sin resolver sus problemas).
En esencia, se está confundiendo el medio con el fin: el rendimiento no sirve para evaluar, sino para alcanzar objetivos, pero los métodos tradicionales se desvían completamente de su propósito original.
II. ¿Quién debe encargarse del rendimiento? Los cuatro niveles lo aclaran: no es solo asunto de los RH
Los roles en la gestión del rendimiento avanzan en cuatro etapas, cada una más efectiva que la anterior:
1. RH (cuarto nivel): tareas administrativas, centradas únicamente en el rendimiento individual, ineficaces para empleados del conocimiento.
2. Gerentes directos (tercer nivel): utilizan el ciclo PDCA (establecimiento de objetivos → seguimiento del proceso → obtención de resultados → mejora) para convertir la gestión del rendimiento en un ciclo cerrado de trabajo diario. El problema es que los departamentos solo se enfocan en sus propias tareas rutinarias (por ejemplo, evaluar el número de documentos impresos), sin considerar la estrategia general de la empresa, lo que resulta en un esfuerzo inútil.
3. Roles clave (segundo nivel): impulsados por directores estratégicos y operativos, se centran en la implementación de la estrategia (descomponiendo la estrategia en objetivos para cada departamento, coordinando recursos, evaluando el aporte a largo plazo de los empleados, no solo las ventas a corto plazo).
4. Jefe ejecutivo (primer nivel): el líder toma personalmente el control, trabajando en la construcción de una “ecología organizacional” (contratar talento, definir estrategias, impulsar cambios, distribuir recursos, fomentar una cultura común). Este es el nivel más alto de gestión del rendimiento.
III. La pirámide de cognición del rendimiento: el camino desde los errores hacia la correcta comprensión
De acuerdo con los niveles de roles, la comprensión del rendimiento en las empresas también se divide en cuatro etapas:
1. Cuarto nivel: Rendimiento = evaluación (un error común): en el pasado, las evaluaciones eran efectivas para romper con sistemas de distribución equitativa de beneficios; ahora, con la disminución de la población activa, estos métodos ya no son eficaces.
2. Tercer nivel: Rendimiento = herramienta de ejecución estratégica (un avance, pero con limitaciones): el uso del ciclo PDCA puede mejorar los procesos, aunque solo permite optimizaciones menores y dificulta la innovación radical (por ejemplo, las empresas de teléfonos móviles solo mejoran la capacidad de la batería en lugar de desarrollar pantallas plegables).
3. Segundo nivel: Rendimiento = rendimiento organizacional (un avance significativo): se enfoca en los objetivos generales de la empresa, no simplemente en la suma del rendimiento individual. Por ejemplo, algunas empresas han logrado resultados notables al reevaluar los indicadores de rendimiento de sus ejecutivos, pasando de las ventas trimestrales a objetivos anuales y a considerar aspectos como la innovación de productos y el desarrollo de talento.
4. Primer nivel: Rendimiento = solución ecológica de recursos humanos (el nivel más avanzado): el jefe ejecutivo crea un sistema integral que incluye la selección adecuada de personal, la definición de estrategias, la distribución eficiente de recursos y la construcción de una cultura que permita que toda la organización trabaje hacia un objetivo común.
IV. Comparación de casos reales: los errores en la gestión del rendimiento causan problemas, mientras que el enfoque avanzado los resuelve
- Caso negativo: Una empresa de tecnología de conducción inteligente (cuarto nivel) carecía de talento y confiaba en los RH para las evaluaciones; cambió 6 veces de RH sin resolver sus problemas de contratación, porque no entendió que encontrar el talento es responsabilidad del jefe ejecutivo.
- Caso positivo: Una empresa que reemplazó productos importados con soluciones nacionales (de segundo a primer nivel): ajustó los indicadores de evaluación de los ejecutivos, pasando de objetivos financieros a corto plazo a valores a largo plazo, lo que resultó en mejoras significativas.
Estos casos demuestran que el éxito en la gestión del rendimiento depende de quién se encarga y de cómo se entiende el concepto: los enfoques superficiales solo generan conflictos internos, mientras que los abordajes más profundos resuelven los problemas.
V. El camino correcto para gestionar el rendimiento: de la responsabilidad compartida a la construcción de una ecología organizacional
Para que el rendimiento sea efectivo, las empresas deben:
1. Avanzar en los roles de gestión: pasar de que los RH asuman toda la responsabilidad a que los gerentes directos lideren el proceso y los roles clave se centren en la estrategia.
2. Cambiar la perspectiva: dejar de evaluar a los empleados para construir una ecología organizacional que valore los valores a largo plazo, no solo las cifras a corto plazo.
3. Centrarse en lo esencial: invertir recursos en la implementación de estrategias, el desarrollo de talento y la construcción de una cultura empresarial, en lugar de dedicarse a tareas administrativas menores.
En resumen, el rendimiento no es sobre “controlar a los empleados”, sino sobre crear un sistema que permita que todos trabajen juntos hacia un objetivo común: ese es el verdadero significado del rendimiento.