Résumé des points clés
Cet article aborde le problème répandu de l’« anxiété liée à la performance » au sein des entreprises et propose la théorie des niveaux de responsabilités dans la gestion de la performance (4 niveaux : RH → Managers directs → Acteurs clés → Dirigeant principal), ainsi que le modèle pyramidal de la compréhension de la performance (correspondant à 4 niveaux de perception : Évaluation = Performance → Outil d’exécution stratégique → Performance de l’organisation → Plan écologique des ressources humaines). L’auteur souligne que l’aggravation de cette anxiété est due à une compréhension superficielle de la performance et à une répartition des rôles inadéquate. Pour résoudre ce problème, il est nécessaire de passer d’une évaluation purement administrative menée par les RH à une gestion de la performance plus ambitieuse, guidée par le dirigeant principal et axée sur l’écologie organisationnelle et les valeurs à long terme.
I. Pourquoi l’anxiété liée à la performance s’intensifie-t-elle ? Parce que vous considérez encore la performance comme une simple tâche de notation
Dans de nombreuses entreprises, la gestion de la performance se limite au quatrième niveau : les RH sont chargés de cette tâche. Ils créent des modèles, collectent des données et calculent les résultats, transformant ainsi la performance en un véritable « jeu de remplissage de formulaires ». Cette approche peut être efficace pour les travailleurs manuels, mais elle est totalement inappropriée pour les employés qualifiés d’aujourd’hui (programmeurs, designers, etc. :
- Résistance des employés : un bon résultat est perçu comme le fruit de leur effort, tandis qu’un mauvais résultat est interprété comme une attaque personnelle de la part de l’entreprise ;
- Augmentation des coûts : les communications et les tâches liées aux évaluations ne génèrent aucune valeur ajoutée ;
- Échec des objectifs : les objectifs sont fixés chaque année mais rarement atteints, ce qui pousse les RH à devenir les boucs-émissaires (par exemple, une entreprise de technologie de conduite autonome a changé six fois ses RH en deux ans sans résoudre ses problèmes).
En réalité, on confond le moyen avec le but : la performance n’a pas pour but l’évaluation en soi, mais la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cependant, une approche de bas niveau s’éloigne complètement de cette intention initiale.
II. Qui doit gérer la performance ? Les quatre niveaux vous le diront : ce n’est pas seulement le rôle des RH
La gestion de la performance se déroule en quatre étapes progressives, de plus en plus efficaces :
1. Les RH gèrent (quatrième niveau) : tâches administratives, axées uniquement sur la performance individuelle, inappropriées pour les employés qualifiés ;
2. Les managers directs gèrent (troisième niveau) : ils utilisent le cycle PDCA (définition d’objectifs → suivi du processus → évaluation des résultats → amélioration) pour intégrer la performance dans la gestion quotidienne. Cependant, les départements se concentrent souvent sur leurs propres activités habituelles sans tenir compte de la stratégie globale de l’entreprise, ce qui est inefficace ;
3. Les acteurs clés gèrent (deuxième niveau) : des dirigeants tels que les directeurs stratégiques et opérationnels impulsent la mise en œuvre de la stratégie, en décomposant celle-ci en objectifs pour chaque département et en coordonnant les ressources ;
4. Le dirigeant principal gère (premier niveau) : il s’engage personnellement dans la construction de l’écologie organisationnelle : recrutement des talents, définition de la stratégie, mise en œuvre de changements, allocation des ressources et développement de la culture d’entreprise. C’est le niveau ultime de la gestion de la performance.
III. Le modèle pyramidal de la compréhension de la performance : du faux au vrai
La compréhension de la performance dans les entreprises suit également quatre niveaux :
1. Quatrième niveau : Performance = Évaluation (mythe) : cette approche était efficace par le passé, mais elle ne fonctionne plus avec la disparition de l’avantage démographique ;
2. Troisième niveau : Performance = Outil d’exécution stratégique (progrès limité) : des améliorations peuvent être apportées grâce au cycle PDCA, mais elles restent superficielles et ne permettent pas d’innovations majeures ;
3. Deuxième niveau : Performance = Performance de l’organisation (avancée significative) : on se concentre sur les objectifs globaux de l’entreprise plutôt que sur la somme des performances individuelles. Par exemple, une entreprise a réussi à remplacer des produits importés en développant ses propres produits, en modifiant les critères d’évaluation des dirigeants pour inclure l’innovation et le développement des talents ;
4. Premier niveau : Performance = Plan écologique des ressources humaines (niveau ultime) : le dirigeant principal crée un système complet qui permet à l’organisation de se développer de manière autonome et de créer constamment de la valeur.
IV. Comparaison de cas concrets
- Cas négatif : Une entreprise de technologie de conduite autonome (quatrième niveau) manque de talents et confie les évaluations aux RH, mais cela ne résout pas le problème de recrutement ;
- Cas positif : Une entreprise qui a remplacé des produits importés (deuxième à premier niveau) a ajusté ses critères d’évaluation pour se concentrer sur la valeur à long terme. Le directeur général considère cela comme la contribution la plus importante.
Ces exemples montrent que l’efficacité de la gestion de la performance dépend du rôle des acteurs impliqués et de leur compréhension de sa finalité : une approche de bas niveau entraîne des conflits internes, tandis qu’une approche de haut niveau permet de résoudre les problèmes.
V. La bonne façon de gérer la performance : passer d’une gestion réactive à une gestion orientée vers l’écologie organisationnelle
Pour que la performance soit efficace, les entreprises doivent :
1. Améliorer les rôles de gestion : passer des RH qui prennent en charge les tâches administratives aux managers directs responsables de la stratégie, puis aux acteurs clés ;
2. Changer de perspective : passer d’une évaluation des employés à une construction d’une écologie organisationnelle axée sur la valeur à long terme ;
3. Se concentrer sur l’essentiel : allouer les ressources à la mise en œuvre de la stratégie, au développement des talents et à la culture d’entreprise, plutôt que sur le simple remplissage de formulaires.
En somme, la performance n’est pas une question de contrôle des employés, mais de création d’un système permettant à toute l’équipe de travailler ensemble vers un objectif commun. C’est là son véritable sens.