Краткое содержание статьи
Статья рассматривает распространенную проблему «анксиозности по поводу эффективности работы» в компаниях и предлагает теорию «уровней ролей и задач, связанных с оценкой перформансов» (всего 4 уровня: HR → непосредственные руководители → ключевые сотрудники → главный исполнительный директор), а также модель пирамиды восприятия эффективности, соответствующую этим уровням (4 стадии понимания: оценка перформансов = результат работы → инструмент стратегического выполнения → общая эффективность организации → экосистема управления человеческими ресурсами). Авторы отмечают, что усиление этой анксиозности связано с низким уровнем понимания важности эффективности и неправильным распределением обязанностей между сотрудниками и руководством. Для решения проблемы необходимо перейти от формальных процедур оценки, основанных на работе HR, к более глубокому подходу, направленному на развитие экосистемы организации и долгосрочные цели компании.
Почему анксиозность по поводу эффективности растет? Потому что многие компании все еще считают оценку перформансов простой процедурой подсчета результатов
Во многих компаниях оценка эффективности ограничивается четвертым уровнем: HR отвечает за этот процесс – специалисты разрабатывают формы, собирают данные и вычисляют результаты, превращая оценку в бесполезную рутину. Такой подход может быть эффективен для рабочих на производственных линиях, но не подходит для квалифицированных сотрудников (программистов, дизайнеров):
- Сопротивление со стороны сотрудников: хорошие результаты воспринимаются как следствие их усилий, плохие – как проявление несправедливости со стороны компании;
- Увеличение затрат: коммуникации, связанные с оценкой, и заполнение форм являются неконкурентоспособными видами деятельности;
- Невыполнение целей: ежегодно устанавливаются цели, но они не достигаются, и HR оказывается виноватым в этом (например, в стартапе по разработке технологий интеллектуального вождения за два года сменили шесть сотрудников HR, но проблема не была решена).
По сути, здесь средство становится целью: оценка перформансов должна служить для достижения стратегических целей компании, но низкоуровневые подходы полностью отклоняются от этой идеи.
Кто должен заниматься оценкой перформансов? Четыре уровня ролей показывают, что это не только задача HR
Управление эффективностью происходит в несколько этапов; чем выше уровень руководства, тем более эффективен подход:
1. HR (четвертый уровень): занимается формальными процедурами оценки, фокусируется на индивидуальных показателях; подходит для физически трудоемких сотрудников, но неэффективен для квалифицированных специалистов;
2. Непосредственные руководители (третий уровень): используют цикл PDCA (установление целей → отслеживание процесса → получение результатов → улучшения), превращая оценку в часть ежедневного управления. Однако руководители часто сосредотачиваются только на своих задачах (например, административные отделы оценивают количество распечатанных документов), не учитывая общую стратегию компании; в результате много времени тратится впустую;
3. Ключевые сотрудники (второй уровень): руководство высшего уровня (стратегический директор, директор по операциям) способствует внедрению стратегии компании – разбивают ее на цели для отдельных подразделений, координируют ресурсы и оценивают долгосрочный вклад сотрудников (а не только краткосрочные показатели продаж);
4. Главный исполнительный директор (первый уровень): лично занимается управлением, строит экосистему организации – привлекает таланты, определяет стратегию, проводит реформы, распределяет ресурсы и формирует корпоративную культуру; это высшее достижение в управлении эффективностью.
Четыре уровня понимания эффективности: путь от ошибок к правильному подходу
В зависимости от ролей сотрудников и руководства понимание эффективности также делится на четыре уровня:
1. Четвертый уровень: оценка перформансов = простой подсчет результатов;
- Прошлые методы (например, использование системы «все равны») были эффективны, но теперь, когда исчезает демографический рост, они становятся неэффективными;
- Молодые сотрудники (поколения 95–00) больше ценят смысл работы, чем только деньги;
- Руководители часто перекладывают ответственность на других;
2. Третий уровень: оценка перформансов как инструмент стратегического выполнения;
– Методы улучшения (цикл PDCA) позволяют вносить небольшие изменения, но не способствуют прорывным инновациям;
3. Второй уровень: оценка перформансов как часть общей эффективности организации;
– Учитывается общая стратегия компании, а не только результаты отдельных сотрудников; например, в компаниях, занимающихся производством китайских заменителей импортных товаров, оценка руководства была изменена с квартальных показателей продаж на годовые и трехлетние показатели с учетом инноваций в продуктах;
4. Первый уровень: оценка перформансов как часть экосистемы управления человеческими ресурсами;
– Главный исполнительный директор создает систему, позволяющую компании самостоятельно развиваться и создавать ценность.
Примеры: низкоуровневые подходы приводят к проблемам, а высокоуровневые решают их
- Негативный пример: стартап по разработке технологий интеллектуального вождения; несмотря на смену шести сотрудников HR, проблемы с наймом не были решены из-за непонимания основной задачи (привлечение талантов);
- Позитивный пример: компания, занимающаяся производством китайских заменителей импортных товаров; изменение критериев оценки руководства привело к улучшению результатов.
Как правильно подходить к оценке перформансов: от формальных процедур к развитию экосистемы
Чтобы оценка эффективности была эффективной, компании необходимо:
1. Улучшить распределение обязанностей между руководством: от перекладывания ответственности на HR к более активному участию непосредственных руководителей и ключевых сотрудников;
2. Изменить подход к оценке: перейти от фокуса на индивидуальные показатели к развитию экосистемы организации;
3. Сосредоточиться на ключевых аспектах: инвестировать ресурсы в реализацию стратегии, обучение сотрудников и формирование корпоративной культуры, а не на заполнении форм.
В конечном итоге, оценка перформансов – это не простой процесс подсчета результатов, а инструмент для достижения общих целей компании.