Résumé des points clés
Les marques DTC (Digital Native Commerce), qui se concentraient auparavant uniquement sur la vente en ligne, ouvrent désormais des magasins physiques. La raison en est que le coût d’acquisition de clients en ligne augmente de manière significative (de 25 % à 60 % en deux ans ; pour certains produits, il peut coûter jusqu’à 80 dollars pour chaque nouvel utilisateur), tandis que les magasins physiques offrent un effet d’échelle grâce à des loyers fixes, permettant de répartir les coûts sur un plus grand nombre de personnes et de stimuler également les ventes en ligne dans la région. Cependant, toutes les marques n’y parviennent pas : certaines réussissent (comme Warby Parker, dont les revenus en ligne représentent deux tiers), tandis que d’autres enregistrent des pertes et doivent fermer leurs magasins (comme Allbirds, qui a presque fermé tous ses magasins aux États-Unis). Le succès dépend de la nécessité d’une expérience physique pour le produit, du choix judicieux du lieu et de l’exactitude des calculs des coûts.
I. Pourquoi les investissements en ligne ne sont-ils plus rentables ?
Avant 2021, les stratégies des marques DTC étaient simples : créer un site web et investir dans des publicités sur Facebook pour attirer des clients ciblés. Warby Parker a connu le succès grâce à la vente d’optiques à bas prix en ligne, tandis que Glossier a gagné en popularité sur Instagram avec ses produits de beauté. Mais en 2021, Apple a modifié sa politique de confidentialité, permettant aux utilisateurs de refuser le suivi cross-platform, ce qui a réduit l’efficacité des publicités Meta (la société mère de Facebook), augmentant ainsi les coûts de publicité. Auparavant, 100 dollars pouvaient attirer 10 nouveaux clients ; aujourd’hui, il ne peut en attirer que 5, avec un coût unitaire de 20 dollars ou plus. Les investissements en publicités ne couvrent plus les dépenses, et la voie purement en ligne est arrivée à son terme.
II. Les avantages cachés des magasins physiques : plus que de la vente, ils peuvent également soutenir les activités en ligne
La logique des magasins physiques est opposée à celle en ligne : les publicités en ligne sont payées par clic, tandis que les loyers sont fixes et se répartissent sur un plus grand nombre de personnes, réduisant ainsi les coûts. De plus, les magasins sont également des “amplificateurs de marque” ; selon les données du secteur, l’ouverture d’un magasin physique entraîne en moyenne une augmentation de 13,9 % des ventes en ligne dans la région. Par exemple, Vuori vend des vêtements de sport, et les clients doivent toucher les tissus pour juger de leur qualité ; Gymshark crée des espaces d’expérience pour la fitness, utilisant le magasin comme une communauté de contenu plutôt que simplement comme un lieu de vente ; Figs met en place des communautés médicales pour se rapprocher de ses clients cibles ; Boll&Branch vend des produits de literie haut de gamme, et les clients ne sont prêts à payer qu’après avoir testé les tissus. Ces magasins répondent à des besoins qui ne peuvent pas être satisfaits en ligne.
III. Pourquoi certains réussissent-ils et d’autres échouent-ils ? Le critère clé est de savoir si le produit nécessite une expérience physique
Même si toutes les marques ont ouvert des magasins physiques, le succès de Warby Parker contraste avec l’échec d’Allbirds. La différence réside dans le produit :
- Exemple de réussite : Warby Parker vend des lunettes, et les clients doivent les essayer pour voir si elles conviennent et si la vue est correcte ; le magasin fait partie du processus d’achat. Le choix du lieu est également judicieux : la marque choisit les zones où ses utilisateurs en ligne se rassemblent pour garantir une clientèle potentielle. En 2024, les revenus en ligne représentent deux tiers de son chiffre d'affaires, avec une croissance bien supérieure à celle en ligne.
- Exemple d’échec : Allbirds vend des chaussures écologiques, et les avantages (confort, écologie) peuvent être expliqués par des textes en ligne ; les clients n’ont pas besoin de venir essayer les produits en magasin. Ses magasins ressemblaient plus à des vitrines et ne généraient pas suffisamment de ventes pour couvrir les loyers, ce qui a entraîné leur fermeture (de 22 à 58 magasins). Lunya, quant à elle, a loué un magasin trop grand et trop cher, subissant des pertes mensuelles de 135 000 dollars, ce qui a entraîné la faillite de l’entreprise.
Glossier, quant à elle, a adopté une approche plus stratégique : elle n’a pas ouvert de nombreux magasins elle-même, mais a distribué ses produits dans des boutiques Sephora, utilisant leur clientèle et leurs étagères pour offrir des expériences aux clients, tout en ne prenant pas en charge les coûts de location (à condition que la notoriété de la marque soit suffisante et que Sephora accepte la collaboration).
IV. Trois calculs essentiels avant d’ouvrir un magasin
1. Les loyers ne sont pas une dépense supplémentaire, mais doivent remplacer les coûts d’acquisition de clients : “Les loyers constituent un nouveau coût d’acquisition de clients” si le magasin permet d’économiser sur les dépenses publicitaires. Sinon, c’est une perte.
2. Vérifiez le ratio LTV/CAC : les investisseurs se concentrent désormais sur ce indicateur (la valeur à vie du client divisée par le coût d’acquisition de clients) ; il doit être supérieur ou égal à 3:1. Peu importe si l’argent est investi en publicité ou en loyers, un ratio inférieur ne permet pas de maintenir une croissance durable.
3. Ne laissez pas les canaux commerciaux vous effrayer : l’ouverture d’un magasin physique peut entraîner une baisse temporaire des ventes en ligne, mais cela ne signifie pas que les affaires vont mal ; il s’agit simplement de clients réguliers qui passent du canal en ligne au canal physique. Il faut considérer le chiffre d'affaires global et le nombre de nouveaux clients, et non seulement les données en ligne.
Enfin, les mots de Blumenthal (fondateur de Warby Parker) sont très pertinents : “Une croissance durable est une croissance stable année après année”. Les marques qui se précipitent dans leur expansion ne prennent souvent pas en compte ces éléments et finissent par échouer.
Conclusion
L’expansion des marques DTC vers le commerce physique n’est pas une simple tendance, mais une nécessité due aux coûts élevés en ligne. Le succès dépend de la nécessité d’une expérience physique pour le produit, du choix judicieux du lieu et d’un modèle économique solide permettant aux loyers de compenser les coûts d’acquisition de clients. Une expansion aveugle peut se révéler désastreuse, comme c’est le cas pour Allbirds. Les consommateurs le ressentent également : les marques qui nécessitent des essais, des tests et des expériences physiques sont généralement plus fiables lorsqu’elles ouvrent des magasins physiques.