核心内容の要約
世界的な食品大手であるユニバーサル・ミルズは、ハーゲンダッツの中国国内における直営店舗およびフランチャイズ店舗、そして店舗ギフト事業を「リンジー」（長沙発祥の手作りレモンティーブランド）に売却しました。ユニバーサル・ミルズは、スーパーマーケットの冷蔵庫で販売される箱入りアイスクリームや飲食店向けのデザート、電子商取引を通じたギフト商品（アイスクリーム月餅）事業を自社で維持しています。これは、ユニバーサル・ミルズが「重い資産である店舗を手放し、現金を生み出す軽資産の小売事業を残す」という戦略的な選択です。一方、リンジーはこの買収を通じて自社の成長のボトルネックを突破したいと考えています。この協力関係には機会も挑戦もありますが、これは中国市場における国内外の消費ブランドの役割の変化を反映しています。
1. ユニバーサル・ミルズ：なぜハーゲンダッツの店舗を売却したのか？——「重いものを捨て、軽いものを残す」という賢明な判断
ハーゲンダッツには中国国内で2つの事業があります。一方は「重い資産」であり、もう一方は「魅力的な資産」です：
- 店舗事業は『重い資産』：ショッピングモール内にあるデザート店は重資産型のビジネスモデルで、高額な賃貸料の支払いや従業員の雇用が必要であり、客足の減少にも直面しています。2019年には550店舗以上ありましたが、2026年には171店舗に減少し（7年間で7割減）、客足は数四半期連続で減少し、収入は減少する一方でコスト（賃貸料や人件費）は固定されており、多くの店舗が赤字を計上しています。ユニバーサル・ミルズのCEOも認めているように、この店舗モデルは「固定費用が高く、利益率が低い」です。
- 小売事業は『魅力的な資産』：スーパーマーケットの冷蔵庫で販売される箱入りアイスクリームや飲食店向けのデザート、電子商取引を通じたギフト商品（アイスクリーム月餅）は軽資産型であり、自社で店舗を開く必要がなく、ユニバーサル・ミルズのグローバルサプライチェーンや販売チャネル（スーパーマーケット、電子商取引、インスタント小売）を活用しているため、コストが低く利益率が高いです。2025年6月から2026年4月にかけて、小売チャネルの販売量と市場シェアは共に増加し、特にオンラインチャネルでは二桁の成長を達成しました。
したがって、ユニバーサル・ミルズの戦略は明確です。利益を生まない重い資産である店舗を中国市場に精通しているリンジーに売却し、利益を生む軽資産の小売事業をしっかりと保持することで、「負担を減らし、現金源を残す」というものです。
2. リンジー：レモンティーブランドがなぜ高級アイスクリーム事業に進出するのか？——新たな成長路線を探す野心
リンジー自身も苦境にあります。2021年に長沙で創業し、3年間で3000店舗以上を開設しましたが、2026年には1799店舗に減少し（5000店舗の目標には遠い状態です）。資金調達も2022年で止まり、単一のレモンティー製品だけでは成長が限界に達しています。ハーゲンダッツの店舗を買収することで、3つの課題を解決できます：
1. 主要な商業地区への進出：リンジーの店舗は主に街角やコミュニティにあり、一線都市のショッピングモールの最上階には入れませんが、ハーゲンダッツの171店舗は北京、上海、広州、成都などの主要都市の好立地にあるため、「一度に良い位置を確保できる」。
2. ブランドのアップグレード：リンジーの顧客単価は15〜25元（手頃な価格）ですが、ハーゲンダッツは50元以上（高級品）です。両方を組み合わせることで、より高級な顧客層にアプローチし、自社のブランドイメージも向上させることができます。
3. 製品ラインナップの拡充：現在、飲料とアイスクリームの組み合わせがトレンドです（喜茶や霸王茶姬など）。リンジーは自社で高級アイスクリームを開発するのが難しいですが、ハーゲンダッツには既存の製品とレシピがあるため、これらを活用すれば迅速に製品ラインナップを拡充できます。
リンジーの創業者は「飲料管理グループ」（レモンティーだけでなく他の製品も販売する）を目指しており、ハーゲンダッツの買収はその戦略にとって重要なステップです。
3. 協力の課題：ブランドと運営の両方の困難
この取引は簡単なものではありません。双方はいくつかの大きな問題を解決しなければなりません：
1. ブランドイメージの衝突：ハーゲンダッツは「高級で、デートやギフトに適した」イメージですが、リンジーは「手頃で、頻繁に購入される、インターネットで話題になる」ブランドです。リンジーがハーゲンダッツの価格を大幅に下げたり、インターネット有名人とコラボレーションしたりすると、高級イメージが損なわれる可能性があります。しかし、古い運営モデルを続けても店舗の赤字は解消されません。
2. サプライチェーンの問題：ハーゲンダッツの原材料の多くは輸入品ですが、リンジーが地元の供給業者に切り替えるとコストを削減できるかどうかは不明です。
3. ブランド管理の調整：ユニバーサル・ミルズは小売事業（スーパーマーケット向けの箱入りアイスクリーム）を保持し、リンジーが店舗運営（店内で製造されるアイスクリーム）を行います。同じブランドですが、2つのチームが異なるロジックで運営するため、価格の競合やイメージの衝突をどう防ぐかが課題です（例：スーパーマーケットで20元の箱入りアイスクリームが店舗では50元の一杯として販売される場合など）。
4. 外部からの競争圧力：中国のアイスクリーム市場の成長は3〜5元の手頃な価格帯が主で（売上高の約45％を占めています）、12元以上の高価格帯のシェアは5.99％から3.95％に減少しています。ハーゲンダッツはミックスドアイスクリームのように安くもなく、新鮮さもないため、両方の市場からの需要を獲得するのが難しいです。
4. 業界の新しいトレンド：国内外ブランドの役割の逆転
この取引は個別のケースではありません。外国ブランドが中国市場で一般的に採用している戦略です：
- 過去：星巴克やマクドナルドなどの外国ブランドは、中国に進出した際に「ブランド＋資本＋運営」の全てを自社でコントロールしていました。
- 現在：外国ブランドは「バックオフィスへの撤退」を始めています。星巴克は中国事業の大部分の株式を博裕資本に売却し、マクドナルドは中信やケレーと提携しています。ユニバーサル・ミルズはさらに一歩進んでおり、株式を売却するのではなく「ブランドライセンス」（自社がブランド権を保持し、リンジーが店舗運営権を取得）を行っています。これはより軽量で柔軟な方法ですが、双方の信頼関係がより高い要求となります。
その背景には、中国市場の変化が速く、地元ブランドが消費者のニーズをよりよく理解しており、効率的に対応できるからです。
5. 結論
ユニバーサル・ミルズとリンジーの協力は、中国市場での競争力を高めるための重要なステップです。両社がそれぞれの強みを活かし、課題を解決することで、新たな成長機会を創出できるでしょう。この取引は、中国の消費者にとっても、外国ブランドにとっても良い結果をもたらす可能性があります。