Процесс управления деятельностью компаний быстрого потребления превращает их сотрудников-продавцов в лишь инструменты для выполнения рабочих задач.

Краткое содержание статьи

Статья рассматривает противоречия между процессным управлением и ориентацией на результаты в деятельности производителей через цифровые каналы продаж: сотрудники передовых отделов жалуются, что системы автоматизации продаж (например, SFA) занимают много времени на мониторинг и утверждение операций, тем самым снижая эффективность продаж; в то время как руководство считает, что процессные данные необходимы для обеспечения соблюдения правил и предотвращения рисков. В статье анализируются причины возникновения этих противоречий (системы делают процессное управление обязательным и более детальным), указывается, что конфликт заключается в выборе между выполнением правильных действий (для достижения результатов) и соблюдением установленных процедур. Предлагается подход к решению проблемы, предусматривающий три этапа: конфликт → компромисс → относительный баланс, а также выделяются ключевые моменты при внедрении цифровых проектов.

Подробное разъяснение

#### Почему сотрудники считают системы временозатратными? Проблема не в самой системе

Многие сотрудники утверждают, что системы занимают много времени, однако исследования показывают, что на работу с ними уходит всего 13% рабочего дня; большая часть времени тратится на поездки, собрания и другие второстепенные задачи. Откуда же возникает иллюзия, что системы мешают работе?

Проблема в том, что системы предоставляют руководству инструменты для контроля: ранее необязательные процедуры (например, отметка присутствия на рабочем месте, отслеживание перемещений сотрудников) становятся обязательными из-за возможностей систем для эффективного мониторинга; также ранее либеральные требования (например, проверка витрина магазина) ужесточаются благодаря точному отслеживанию. Например, раньше сотрудникам не нужно было фиксировать время пребывания в магазине, но теперь система требует его наличия в течение определенного времени, что увеличивает объем работы — дело не в самой системе, а в увеличении числа контрольных процедур.

#### Четыре распространенных ошибки в процессном управлении

В статье перечислены типичные проблемы, связанные с цифровым управлением:

• Чрезмерный контроль: например, реальное отслеживание местоположения сотрудников и времени их посещения магазинов создает ощущение ограничений;
• Длительные процедуры утверждения: например, процесс расчета рыночных расходов требует одобрения нескольких уровней руководства, что затягивает дело;
• Унифицированные правила: например, обязательное количество визитов в магазин за месяц или минимальное время пребывания в каждом магазине, не учитывающие его размер и потребности;
• Превышение требований к соблюдению правил: например, запрет на подписание заказов или оплату расходов сотрудниками в отсутствие владельца магазина, несмотря на разрешения клиентов;

#### Конфликт между процессным управлением и ориентацией на результаты

Основная проблема заключается в противоречии между целями (продажи, достижение результатов) и средствами (процедурами для их достижения):

• Ориентация на результаты подчеркивает необходимость гибкости (например, возможность подписания заказов от имени клиента или быстрого реагирования);
• Процессное управление направлено на соблюдение правил (например, предотвращение мошенничества через контроль расходов), но иногда это ограничивает гибкость сотрудников и замедляет продажи.

Например, если сотрудник хочет подписать заказ в отсутствие владельца магазина, система это запрещает, что приводит к потере возможности сделки.

#### Путь решения конфликта: три этапа — конфликт → компромисс → баланс

Статья утверждает, что стандартного решения нет, но смена подхода может помочь. Цифровое управление развивается поэтапно:

1. Конфликт: требования руководства и потребности сотрудников неизбежно противоречат друг другу;

2. Компромисс: стороны идут на уступки (например, в процессе разработки системы руководство сохраняет основные требования к соблюдению правил, но позволяет сотрудникам гибко адаптировать процедуры;

3. Баланс: после нескольких корректировок находится точка, при которой контроль не мешает продажам.

#### Ключевые моменты при внедрении цифровых проектов

Чтобы избежать ошибок, предлагаются следующие рекомендации:

1. Определите стороны конфликта и найдите точку соглашения: важно заранее выяснить интересы обеих сторон и найти компромисс;

2. Не стремитесь к идеальному решению сразу: сначала реализуйте основные процедуры, а затем оптимизируйте спорные моменты по мере получения обратной связи;

3. Не используйте людей как инструменты: система должна служить продажам, а не ограничивать их действия.

Заключение

Цифровое управление не означает увеличения количества контрольных процедур; важно найти баланс между эффективным контролем и успешными продажами. Главная цель — выполнение поставленных задач, а именно продажи товаров.