핵심 내용 요약
이 기사는 존딩(Jingdong)의 독특한 “슈퍼 자영(Super Self-Operation)” 모델이 상인들과의 갈등을 유발하는 문제에 초점을 맞추고 있습니다. 존딩은 “애프터서비스 결제 + 원가 이익 보호 + 전체 네트워크 최저 가격 강제 요구”라는 방식으로 자사의 저가 압력과 경영 위험을 상인들에게 전가하고 있으며, 그 결과로 ‘청베이도원(Chingbei Daoyuan)’ 제품의 삭제, 56개 출판사의 공동 항의, 해시전기(Haishi Electric)의 가격 강제 변경 등 다수의 분쟁이 발생했습니다. 이 모델은 존딩의 공급망에 대한 강력한 통제력에 기반을 두고 있지만, 규제 당국이 플랫폼의 강제 저가 행위를 제한함에 따라 존딩의 “안정적인 이익” 전략이 위협받고 있습니다.
1. 상인과 존딩의 갈등은 얼마나 심각한가? – 몇 가지 실제 사례를 통해 갈등의 발생 원인을 살펴보자
존딩과 상인들의 갈등은 개별 사례가 아니라 일반적인 현상입니다:
- 청베이도원 제품 삭제: 다른 플랫폼에서 발급한 일반 쿠폰으로 청베이도원 제품의 가격이 더 저렴해지자, 존딩은 소비자가 쿠폰을 사용하지 못하게 하거나 존딩의 가격을 쿠폰 후 가격으로 낮추도록 요구했으며, 상인이 동의하지 않으면 제품을 삭제했습니다(2일 후에는 복원되었지만 이유가 설명되지 않았습니다).
- 출판사들의 집단 반대: 2024년 618 행사에서 56개 출판사가 존딩의 “모든 종류의 도서 가격 보장 20~30% 할인” 정책에 공개적으로 반대했는데, 이는 원가 이하로 판매할 경우 손실이 발생하기 때문입니다.
- 해시전기의 가격 조정: 존딩이 오븐 가격을 50%로 낮추었지만, 실제로는 브랜드가 모든 비용을 부담하고 존딩에게 원가 차액을 보상해야 했습니다.
- 자영 상인들도 피해를 입음: 존딩의 구매 및 판매 팀이 그룹 내에서 알림을 보내, 가격 비교 시스템에 걸리는 제품은 기존 가격의 20%를 더 할인해야 한다고 요구했으며, 상인들이 이에 이의를 제기하면 “그냥 하지 않아도 된다”고 답변했으며, 심지어 소상인들에게 경쟁 플랫폼으로 가라고 조언하기도 했습니다.
이러한 갈등의 공통점은 존딩이 “전체 네트워크 최저 가격”의 비용을 상인들에게 전가하고 있으며, 상인들은 손실을 보거나 가격 결정권을 잃는 것입니다.
2. “슈퍼 자영”이란 무엇인가? – 존딩이 전통적인 자영 모델을 “안정적인 이익” 사업으로 바꾸다
전통적인 자영 모델은 “상품 구매 후 재고 위험 부담 + 매출 차액 수익” 방식입니다(예: 월마트), 하지만 존딩의 “슈퍼 자영” 모델은 완전히 달라졌습니다:
1. 애프터서비스 결제, 위험 전가: 특수한 카테고리를 제외하고 존딩이 먼저 상품을 구매하여 판매하며, 판매되지 않으면 제조업체에게 반환합니다. 창고 비용도 제조업체가 부담합니다 – 즉, 존딩은 재고 위험이 없으며, 판매된 후에만 돈을 받습니다.
2. 원가 이익 보호, 안정적인 수익: 상품 가격과 관계없이 존딩은 일정 비율의 원가 이익(일반적으로 10% 이상, 소상인의 경우 최대 40%)을 보장합니다. 예를 들어, 상품 가격이 90원이고 구매 가격이 80원이라면, 원가 이익은 20%로 합의되며, 존딩은 10원을 벌어야 하지만 20%에 미치지 못하면(90 * 20% = 18원), 상인은 8원을 보상해야 합니다.
3. 강제적인 가격 비교, 가격 결정권 통제: 존딩은 가격 순찰 시스템을 가지고 있으며, 다른 플랫폼에서 더 저렴한 가격이 발견되면 상인에게 가격 인하를 강요하거나 직접 가격을 변경합니다. 심지어 다른 플랫폼에서 발급한 쿠폰으로 인해 가격이 낮아져도 존딩은 상인에게 동일한 가격을 요구합니다.
이러한 조치로 존딩은 거의 위험이 없으며, 많이 팔수록 많이 벌고, 적게 팔아도 원가 이익으로 보상받습니다. 상인들은 위험과 비용을 부담하게 됩니다.
3. 존딩이 이렇게 강력한 이유는 무엇인가? – 공급망 통제력이 “방어선”입니다
존딩의 강점은 공급망에 대한 절대적인 통제력에서 비롯됩니다:
- 중국 최대의 ‘디스트리뷰터’: 존딩은 가전제품, 3C 등 고단가 제품의 최대 판매 채널로서 대규모 구매를 하며, 브랜드 업체들이 쉽게 반발할 수 없습니다(예: 어떤 가전 브랜드의 70% 판매량이 존딩을 통해 이루어집니다).
- 전체 공급망 역량 커버: 유창동(Liu Qiangdong)의 “십절 감자당(Ten Sections of Sugarcane)” 이론(소매의 10개 단계 중 존딩이 후반 5개 단계인 거래, 창고, 배송, 애프터서비스 등을 담당)에 따라, 지난 20년간 1천억 이상을 투자하여 물류 시스템을 구축했습니다(3600개의 창고, 65만 명의 창고 및 배송 인력 보유, 95%의 주문이 당일/다음 날에 도착합니다). 이러한 대규모 자산 덕분에 존딩은 상품 구매부터 배송까지 모든 과정을 통제할 수 있으며, 협상력이 매우 강합니다.
간단히 말해, 존딩은 “상품”과 “배송”的 핵심을 장악하고 있어 브랜드 업체들이 그들의 요구를 받아들일 수밖에 없습니다.
4. 가격 전쟁 속에서 존딩은 왜 상인들에게 더 가혹한가? – 어쩔 수 없는 “공격적 전략”
2023년부터 존딩의 상황이 좋지 않습니다:
- 경쟁자의 강력함: 펀두오(Pinduoduo)가 저가로 고객을 빼앗고, 틱톡(TikTok)의 관심 기반 전자상거래가 급성장하며, 알리바바(Alibaba)도 “오성 가격력(Five-Star Price Power)” 전략을 시행함에 따라 존딩의 사용자 성장이 정체되었습니다(2022년 활성 사용자 성장률은 9.2%에 불과).
- 대규모 자산으로 인한 가격 인하 어려움: 존딩의 물류와 창고는 비용이 많이 드는 대규모 자산이므로, 펀두오나 틱톡처럼 가볍은 플랫폼과 달리 가격을 쉽게 인하할 수 없습니다.