**한국어 번역 제목:** 송경식을 읽다: 왜 KFC는 중국에서 맥도날드보다 더 성공적일까? **설명:** 이 제목은 중국의 유명 문인 송경식의 글을 인용하여, KFC가 중국 시장에서 맥도날드보다 더 큰 성공을 거둔 이유를 탐구하는 내용입니다. 중국의 금융 및 비즈니스 뉴스 웹사이트에 적합한 자연스러운 제목 형식을 사용하였으며, 한국 언론의 표현 방식에 맞게 번역되었습니다. 원문의 의미를 정확히 전달하면서도 부연 설명이나 서브타이틀은 포함하지 않았습니다.

핵심 내용 요약

수경식(Su Jingshi)이 프록터 앤 갈버(Procter & Gamble)에서 케네디크(KFC)로 이직한 후, 본사의 충분한 권한과 중국 경제의 폭발적 성장에 대한 정확한 판단, 맥도날드(McDonald’s)에서 핵심 인재를 영입하는 전략, 빠른 확장, 그리고 현지화된 제품 혁신을 통해 케네디크의 중국 내 매장 수(2015년 기준 5,000개 이상 vs 맥도날드 2,300개)와 매출(300억 위안 vs 맥도날드 100억 위안)을 크게 늘렸습니다. 이로써 케네디크는 세계적으로 버거킹(Burger King)의 이익의 약 40%를 차지하는 중국 내 최대 사업체가 되었으며, “미국보다 중국에서 더 성공한” 미국 브랜드로 자리매김했습니다.

구체적인 분석

#### 1. 본사의 전폭적인 지원을 받은 것: 다국적 기업에서 드문 전권

수경식이 성공할 수 있었던 첫 번째 요인은 그에게 “원하는 대로 일할 수 있는 권한”이 주어졌다는 점입니다. 당시 케네디크는 펩시(Pepsi) 그룹 소속이었지만, 펩시 자체가 식음료 사업을 하지 않아 중국 시장을 제대로 관리할 수 없었습니다. 따라서 수경식에게 거의 모든 결정권이 주어졌습니다. 그는 “전 세계 어떤 중국 지역 책임자도 나만큼 권한을 받은 적이 없다”고 말했습니다.

맥도날드와 비교하면 이 점이 매우 중요합니다. 맥도날드는 미국 내에서 이미 성공적인 글로벌 시스템을 갖추고 있어 각 지역은 그 시스템을 그대로 따라야 했으며, 햄버거와 감자튀김의 조합이나 통일된 인테리어 스타일 등에서 자율성이 거의 없었습니다. 수경식은 “맥도날드에 가면 분명 성공할 수 없었을 것”이라고 말했습니다.

#### 2. 중국 경제의 성장 시점을 정확히 파악한 것: 덩사오핑(Deng Xiaoping)의 남부 순방 이후 빠른 확장

1992년 덩사오핑의 남부 순방 연설을 계기로 수경식은 중국 경제가 폭발적으로 성장할 것이라고 판단하고 즉시 확장에 박착했습니다. 이전에는 매년 베이징과 상하이에서만 1~2개의 매장을 열었지만, 순방 소식을 듣고 “미래의 패스트푸드 시장 중심이 미국에서 중국으로 옮겨갈 것”이라고 생각하며 대대적인 확장에 나섰습니다.

그가 이렇게 민감했던 이유는 그가 1960~70년대 대만의 경제 성장을 직접 경험했기 때문입니다. 당시 버거킹 본사의 미국인들은 아직 중국 시장의 변화를 인식하지 못하고 있었지만, 수경식은 이미 각 지방 정부의 초청을 받아 매장 개설을 준비하고 있었습니다. 마치 다른 사람들이 아직 차에 타야 할지 망설이는 동안 그는 이미 앞자리를 차지한 셈이었습니다.

#### 3. 맥도날드에서 인재를 영입한 것: 중국 시장을 가장 잘 아는 인재 활용

확장에는 경험이 풍부한 인재가 필요했으며, 수경식은 “대만 맥도날드의 인재를 영입하는” 전략을 사용했습니다. 그는 대만 사람들이 홍콩이나 싱가포르의 중국인들보다 중국 시장을 더 잘 이해한다고 판단했으며, 맥도날드가 서양식 패스트푸드의 기준이 되었기 때문에 대만 맥도날드의 인재들이 실력이 있다고 믿었습니다.

예를 들어, 대만 맥도날드의 핵심 인재인 루수이원(Lu Suiwen)을 영입한 경우, 그녀는 마케팅 분야로 전직하고자 했으며 수경식은 그녀에게 직접 기획 업무를 맡겼습니다. 다른 사람들은 “비전문가가 마케팅을 할 수 없다”고 생각했지만, 수경식은 “소비자를 이해하면 전문 지식은 빨리 습득할 수 있다”고 말했습니다. 그는 당시 맥도날드가 자만심에 차 있어 인재 유출을 신경 쓰지 않았다고 평가했습니다.

#### 4. 빠른 확장 전략: 우선 시장을 선점한 후 점차 개선

수경식은 “토끼를 키우는 전략”을 사용해 여러 도시에 동시에 매장을 열었습니다. 예를 들어, 소주(Suzhou)와 우시(Wuxi) 같은 발달된 지역에 집중적으로 매장을 개설했으며, 맥도날드가 이 지역에 진출하려고 할 때 이미 좋은 위치들이 모두 케네디크의 것이 되어 있었습니다. 초기에는 속도를 위해 지역 관리자에게 큰 권한을 부여했으며, 인력 채용, 구매, 매장 개설 등 모든 결정을 그들이 스스로 내릴 수 있도록 했습니다. 3년 후(1995년)에 확장이 완료되자 중국 본사를 설립하고 전문 기능을 다시 중앙으로 통합했습니다. 먼저 시장을 선점한 후 내부 역량을 강화하는 전략이었습니다.

#### 5. 현지화된 제품 개발: 미국의 방식을 그대로 따르지 않고 중국인이 좋아하는 제품 만들기

케네디크가 맥도날드를 이길 수 있었던 또 다른 요인은 제품 혁신입니다. 수경식은 “매월 새로운 제품을 출시하는” 원칙을 고수했으며, 중국 특색에 맞는 제품들을 개발했습니다. 예를 들어, ‘라오베이징 치킨 롤(老北京鸡肉卷)’은 베이징 오리구이를 모델로 했으며, ‘눈니우우팡(嫩牛五方)’은 중국인들의 롤빵 섭취 습관에 맞게 만들어졌습니다. 제품 이름도 직접 지었습니다(예: ‘진바오지미화(劲爆鸡米花)’, ‘골루상lian(骨肉相连)’ 등).

맥도날드는 여전히 미국식인 “햄버거 + 감자튀김 + 콜라” 조합을 고수하며 혁신이 부족했습니다. 수경식은 “중국에서 식음료 사업을 하려면 매월 새로운 제품을 출시하지 않으면 도태될 것”이라고 말했으며, 이 전략은 후에 차음료 브랜드(예: 히차, 나이셰)들이 따르게 됩니다.

결론

수경식의 성공은 “중국의 기회를 잡고 유연하게 현지화하며 인재를 활용하는 것”에 있었습니다. 그는 미국의 경험을 그대로 따르지 않고 케네디크를 “중국화된 미국 브랜드”로 만들었으며, 이것이 많은 다국적 기업이 중국에서 성공하는 핵심입니다. 즉, 글로벌 경험을 그대로 중국 시장에 적용하는 것이 아니라 중국 시장의 특성을 반영한 전략을 사용한 것입니다. 그의 자서전 《정루2(正路2)》에 담긴 이러한 세부 사항들은 현지 시장에 진출하려는 기업들에게 매우 유용한 참고가 됩니다.