Краткое содержание анализа
После перехода из компании Procter & Gamble в KFC Су Цзинши смог добиться значительных успехов благодаря полномочиям, предоставленным головной офисом, точному прогнозированию развития китайской экономики, привлечению ключевых специалистов из McDonald’s, стратегии быстрого расширения и инновациям в продуктовой линейке. В результате количество магазинов KFC в Китае (более 5000 в 2015 году против 2300 у McDonald’s) и объемы продаж (30 миллиардов против 10 миллиардов) значительно превзошли показатели конкурента. KFC стал почти 40-процентным источником прибыли для компании PepsiCo, что сделало бренд более успешным в Китае, чем в США.
Подробный анализ
#### 1. Получение полномочий от головной офиса: редкое явление среди транснациональных компаний
Первый ключ к успеху Су Цзинши заключался в его праве действовать по своему усмотрению. В то время KFC принадлежал группе PepsiCo, однако сама компания не занималась ресторанным бизнесом и не имела опыта управления китайским подразделением; поэтому Су Цзинши получил практически полную автономию. Он сам говорил, что ни один руководитель китайского отделения не обладал такими полномочиями в мире. В отличие от McDonald’s, у которой существовала единая глобальная система (стандартные блюда, дизайн ресторанов и т. д.), Су Цзинши имел свободу действий в соответствии с потребностями китайского рынка.
#### 2. Правильный выбор момента для расширения: решительные действия после визита Дэн Сяопина
В 1992 году, после выступления Дэн Сяопина на юге Китая, Су Цзинши понял, что экономика страны вступает в период быстрого роста. Ранее KFC открывал по 1–2 магазина в год только в Пекине и Шанхае, но после этих событий он решил активно расширяться. Он был уверен, что центр внимания рынка фастфуда перейдет из США в Китай, и начал масштабное развитие бизнеса.
#### 3. Привлечение квалифицированных специалистов из McDonald’s
Для успешного расширения необходимы опытные сотрудники. Су Цзинши привлекал людей из тайваньского подразделения McDonald’s, которые лучше всего разбирались в китайских рыночных условиях. Он считал, что жители Тайваня лучше представляют потребности китайской аудитории по сравнению с гражданами Гонконга и Сингапура, а также утверждал, что McDonald’s был слишком самоуверен и не придавал должного значения утечке кадров.
#### 4. Стратегия быстрого расширения
Су Цзинши использовал тактику одновременного открытия магазинов во многих городах, особенно в развитых регионах (например, Сучжоу и Уси). Это позволило KFC занять лидирующие позиции на рынке. В начальный период он предоставил региональным менеджерам большие полномочия (набор сотрудников, закупки, открытие магазинов) без необходимости докладывания. Через три года он создал китайский штаб-квартиру и начал систематизировать процессы управления.
#### 5. Инновации в продуктовой линейке
Ключом к победе над McDonald’s стали инновации в продуктах. Су Цзинши придерживался стратегии ежемесячного выхода новых блюд и разрабатывал продукты, соответствующие китайским вкусовым предпочтениям (например, пирожные с курицей по-пекински, мясные блюда). В отличие от McDonald’s, который продолжал использовать традиционный американский формат (хамбургеры, фритюры, кола), KFC смог привлечь больше клиентов. Эта практика была заимствована и другими брендами ресторанных услуг (например, Хэча и Найсе).
Вывод
Успех Су Цзинши основан на грамотном использовании китайских рыночных возможностей, гибкой адаптации под местные условия и смелом применении новых подходов. Он не следовал стандартам американского бизнеса, а создал китайский вариант бренда KFC. Эти уроки могут быть полезны для компаний, желающих добиться успеха на китайском рынке: необходимо учитывать местные особенности и использовать собственный опыт вместо глобальных шаблонов. Детали его биографии представляют большую ценность для тех, кто работает с локальными рынками.