Zusammenfassung der Kerninhalte
AEON ist ein japanischer Einzelhändler mit einem Jahresumsatz von fast 500 Milliarden Yuan. Im Gegensatz zu anderen traditionellen Supermärkten hat AEON in den „verlorenen dreißig Jahren“ nicht an Bedeutung verloren, sondern sich durch ein einzigartiges „Föderalsystem“ zum Marktführer entwickelt. Kurz gesagt: AEON ist kein einfacher Großmarkt, sondern ein „Plattformunternehmen“. Es nutzt seine Filialen als Zugangspunkte für Kunden und erzielt seinen Hauptgewinn durch Finanzdienstleistungen (Kreditzinsen) sowie Gewerbeimmobilien (Mieten). Durch die Übernahme lokaler Marktführer hat AEON eine lockere, aber effektive Allianz gebildet, die sowohl lokale Flexibilität bewahrt als auch die Vorteile einer großen Gruppe nutzt. Dadurch kann es ein breites Sortiment an Dienstleistungen anbieten und eine starke Widerstandsfähigkeit gegen wirtschaftliche Schwankungen zeigen.
I. Das Föderalsystem: Nicht einfach nur eine Zusammenstellung, sondern ein ausgeklügeltes Ökosystem
Das Föderalsystem von AEON klingt nach einer Ansammlung lokaler Supermärkte – doch es handelt sich um ein System, das allen Beteiligten den Gewinn ermöglicht:
- Lokale Unternehmen haben Autonomie: Die Gründer der übernommenen Firmen bleiben lokale Führungskräfte und können selbst über die Beschaffung von Frischwaren sowie die Auswahl der angebotenen Produkte entscheiden (z. B. das Kasumi-Supermarkt in Ibaraki Prefecture behielt nach dem Beitritt zu AEON seine eigenen Spezialitäten bei).
- Das Hauptquartier fungiert als „große Plattform“: Das Hauptquartier übernimmt die Verantwortung für Logistik, IT-Systeme und die Entwicklung eigener Marken und erhebt lediglich einen Kostenzuschlag von 1,5 % für die Logistik sowie 3 % für die Plattformnutzung – was den lokalen Unternehmen Kosten erspart.
- Leichte Vermögensstruktur: Die Eigentumsrechte an den Filialen liegen beim Hauptquartier; die Lokalen zahlen nur 5 % Miete und müssen keine hohen Immobilienkredite tragen (im Gegensatz zu Daiei, das durch übermäßige Grundstückskäufe in die Insolvenz geriet).
Dieses System motiviert lokale Unternehmen, sich anzuschließen: Sie müssen keine komplexen internen Strukturen aufbauen, können ihr Geschäft weiterführen und gleichzeitig die Ressourcen von AEON nutzen. Dadurch kann AEON schnell ein breites Portfolio an Dienstleistungen entwickeln und Kunden über den gesamten Lebenszyklus abdecken.
II. Der Gewinn entsteht nicht durch den Verkauf von Waren, sondern durch eine Kombination aus „Traffic“ und „Service“
In den Finanzberichten von AEON verbirgt sich ein großes Geheimnis:
- Umsätze stammen hauptsächlich aus Supermärkten: Gesamtsupermärkte (GMS) und Lebensmittelsupermärkte (SM) machen über 60 % des Umsatzes aus, allerdings sind die Gewinnmargen niedrig.
- Der Gewinn stammt aus Finanzdienstleistungen und Immobilien: Die Finanzaktivitäten (AEON-Kreditkarten) sowie die Miete von AEON-MALLs machen nur 10 % des Umsatzes aus, tragen aber 40 % des Gesamtgewinns bei.
Ein Beispiel: Wenn japanische Kunden mit einer AEON-Karte einkaufen und in Raten zahlen, sind die Zinsen ein direkter Gewinn für AEON; außerdem erzielt das Unternehmen Einnahmen durch die Miete von AEON-MALLs an Feiertagen. Die Supermärkte dienen lediglich als Mittel, um Kunden anzuziehen – der eigentliche Gewinn stammt aus den Dienstleistungen.
III. Widerstandsfähigkeit gegen wirtschaftliche Schwankungen: Eine Strategie des Risikomanagements
Obwohl die japanische Wirtschaft dreißig Jahre lang rückläufig war, entwickelte sich AEON weiter. Der Schlüssel dazu liegt im Risikomanagement:
- Gewinnstrukturanpassung: In wirtschaftlich schwachen Zeiten halten die Kunden ihr Geld zurück, doch der Bedarf an Grundnahrungsmitteln steigt (stabile Cashflows aus Lebensmittelsupermärkten); gleichzeitig nimmt die Nachfrage nach Ratenzahlungen zu (steigende Kreditzinsen). Die Supermärkte sorgen für den Kundenstrom, während Finanzdienstleistungen und Immobilien den Gewinn erzielen – das ist wie „im Winter einen warmen Mantel tragen“.
- Dezentrale Organisationsstruktur: Wäre AEON zentralisiert, würde ein Fehler in einer Region das gesamte Unternehmen beeinträchtigen (z. B. Daiei). Durch die Dezentralisierung kann das Hauptquartier Ressourcen bereitstellen, um lokale Probleme zu lösen (z. B. durch Kapitalzuflüsse oder Unterstützung für eigene Marken).
In guten wirtschaftlichen Zeiten können lokale Unternehmen flexibel expandieren; in schwachen Zeiten stützen sie sich auf das Hauptquartier – das ist der Geheimnis von AEONS Widerstandsfähigkeit gegen wirtschaftliche Schwankungen.
IV. Übernahmen: Nicht „Verschlucken“, sondern „Ermächtigung und Zusammenleben“
AEONs Übernahmen dienen nicht dem eigenen Gewinn, sondern der Stärkung lokaler Unternehmen. Es gibt drei Arten von Übernahmen:
1. Letzte Chance: Gründer lokaler Familienunternehmen übergeben ihre Unternehmen an AEON, wenn keine Nachfolger vorhanden sind (z. B. die Gründer von Welcia-Schönheitssalons).
2. Ressourcenabhängigkeit: Lokale Unternehmen, die bei der Digitalisierung oder Modernisierung ihrer Lieferketten Hilfe benötigen, schließen sich freiwillig an (z. B. das Kasumi-Supermarkt, das zu einem profitablen Zeitpunkt zu AEON stieß).
3. Insolvenz: AEON übernimmt insolvente Unternehmen zu günstigen Konditionen und ändert deren Geschäftsmodell (gute Standorte werden in Supermärkte umgewandelt, schlechte in Discountläden).
Das klassische Beispiel ist Welcia: Nach dem Eintritt von AEON half das Unternehmen bei der Gründung einer Apothekerschule, der Erweiterung des Sortiments sowie der Übernahme kleinerer Schönheitssalons. Letztendlich wurde Welcia zur zweitgrößten Schönheitssalonkette Japans und nutzte sogar die Gesundheitsdaten der Kunden für AI-Beratungen – das ist die Logik von AEON: „Mit Einzelhandel als Einstiegspunkt und Dienstleistungen als Tiefgang.“
V. Die dahinterstehende Philosophie: „Unter den Dachbalken werden Räder montiert“ – „Filialen sind öffentliche Instrumente“
AEONs Erfolg basiert auf zwei grundlegenden Prinzipien:
- „Unter den Dachbalken werden Räder montiert“: Auch feste Strukturen müssen beweglich sein. Selbst wenn Filialen noch profitabel sind, werden sie geschlossen und umstrukturiert, wenn der Geschäftsbereich veraltet oder das Geschäftsmodell nicht mehr zeitgemäß ist (z. B. alte Großmärkte werden in Discountläden umgewandelt). Da die Filialen nur geringe Investitionen erfordern, sind keine hohen Abschreibungen zu befürchten.
- „Filialen sind öffentliche Instrumente“: AEON betrachtet Filialen nicht als Privatbesitz der Gründer, sondern als Werkzeuge zum Dienst am Gemeinwohl. Die Produkte dienen den Kunden – bei Übernahmen werden lokale Unternehmen und Mitarbeiter respektiert. Diese „altruistische“ Haltung sorgt für das Vertrauen der lokalen Unternehmen und hält die Allianz zusammen.
Implikationen für den chinesischen Einzelhandel
Auch der chinesische Einzelhandel wechselt von einem Wachstumsmodell zu einem Modell, bei dem es um die Optimierung bestehender Strukturen geht. Die Erfahrungen von AEON sind wertvoll: Man sollte nicht nur auf den Verkauf von Waren setzen, sondern auch Plattformen mit Dienstleistungen entwickeln; Übernahmen sollten dazu dienen, lokale Unternehmen zu stärken, anstatt sie zu kontrollieren; und man sollte sich auf eine Vielfalt an Geschäftsmodellen verlassen, um Widerstandsfähigkeit gegen wirtschaftliche Schwankungen zu erlangen. Schließlich basiert der Einzelhandel auf dem Kundenbedarf – AEONS Fähigkeit, sich ständig anzupassen, ist ein gutes Beispiel dafür.