Pourquoi Yongwang reste-t-il « Yongwang » ? Une gestion fluide, une philosophie qui défie la mort…

Résumé des points clés

AEON est un géant du retail japonais avec un chiffre d'affaires annuel de près de 500 milliards de yuans. Contrairement à d'autres grandes chaînes de supermarchés traditionnelles qui ont décliné pendant la période dite des “trente années perdues” au Japon, AEON est devenu le leader du secteur grâce à un modèle unique basé sur une structure fédérale. En somme, AEON n’est pas simplement une grande chaîne de supermarchés ; c’est une “entreprise plateforme” qui utilise ses magasins de retail comme points d’entrée pour générer du trafic et réalise la majeure partie de ses profits grâce à des services financiers (intérêts sur les cartes de crédit) et au commerce immobilier (loyers). En rachetant des entreprises locales leaders, AEON a créé une alliance souple mais efficace qui lui permet de conserver une certaine flexibilité locale tout en bénéficiant des effets d’échelle du groupe. Ainsi, l’entreprise couvre tous les stades de la vie des consommateurs et possède une forte résilience face aux cycles économiques.

I. Le modèle fédéral : pas un simple assemblage, mais un écosystème complexe où le “chef d’alliance guide ses subordonnés”

Le modèle fédéral d’AEON peut sembler être simplement l’unification de plusieurs supermarchés locaux, mais il s’agit en réalité d’une approche qui permet à tous de gagner de l’argent :

• Les entreprises locales ont leur autonomie : les fondateurs des entreprises rachetées peuvent continuer à diriger leurs activités locales et choisir eux-mêmes les produits à vendre (par exemple, le supermarché Kasumi dans la préfecture de Ibaraki a conservé ses produits caractéristiques après avoir rejoint AEON).
• Le siège central sert de “plateforme centrale” : il gère l’logistique, les systèmes informatiques et le développement de marques propres, facturant seulement un coût plus 1,5 % pour l’expédition et 3 % en frais de gestion.
• Réduction des charges immobilières : la propriété des magasins locaux appartient au siège central, qui ne perce qu’un loyer de 5 %. AEON a ainsi évité les dettes liées aux immobilisations, contrairement à Daiei qui a fait faillite en achetant trop de terrains de manière imprudente.

Ce modèle incite les entreprises locales à rejoindre le groupe : elles n’ont pas à s’occuper des aspects logistiques complexes et peuvent continuer à gérer leurs activités tout en partageant les ressources d’AEON. Cela permet à AEON de développer rapidement une gamme variée de services pour attirer et retenir les consommateurs.

II. Gagner de l’argent, non pas seulement en vendant des produits, mais grâce à une combinaison de “trafic” et de “services”

Les états financiers d’AEON révèlent un secret important :

• Les revenus proviennent principalement des supermarchés : les supermarchés généraux (GMS) et les supermarchés alimentaires (SM) représentent plus de 60 % des revenus, mais leur marge est faible.
• Les profits proviennent des services financiers et du commerce immobilier : ces activités ne représentent que 10 % des revenus, mais elles contribuent pour 40 % aux bénéfices nets.

Par exemple, les intérêts générés par les paiements échelonnés sur les cartes de crédit d’AEON constituent une source importante de revenus, tout comme les loyers perçus dans les centres commerciaux AEON MALL. Les supermarchés servent principalement à attirer du trafic, tandis que les services sont la véritable source de profit.

III. Survivre aux “trente années perdues” : une stratégie d’anticipation des risques

Malgré la période de récession économique au Japon, AEON a prospéré grâce à une bonne gestion des risques :

• Diversification des sources de revenus : lorsque l’économie est mauvaise, les consommateurs sont plus économes, mais la demande pour les produits alimentaires de base reste stable, ce qui assure un flux de trésorerie régulier. De plus, la croissance des paiements échelonnés augmente les revenus des services financiers.
• Structure organisationnelle résiliente : contrairement à une entreprise centralisée, où une erreur dans une région pourrait entraîner le déclin de l’ensemble, AEON est décentralisé. Si une filiale subit des pertes, le siège peut fournir des ressources pour la soutenir (par exemple, en injectant des fonds ou en développant de nouvelles marques).

Lorsque l’économie est bonne, les entreprises locales peuvent se développer de manière indépendante ; en période difficile, elles s’appuient sur le groupe. C’est ce qui permet à AEON de traverser les cycles économiques.

IV. Les acquisitions ne visent pas à “engloutir”, mais à “donner des capacités et à coexister”

Les acquisitions d’AEON ne sont pas destinées à absorber des entreprises plus petites ; elles visent plutôt à les aider à se développer. Il existe trois types de situations :

1. Achats de dernier recours : les fondateurs d’entreprises familiales sans successeur confient leur entreprise à AEON.

2. Dépendance aux ressources : des entreprises locales qui ne parviennent pas à se moderniser (par exemple en matière de numérisation ou de chaînes d’approvisionnement) choisissent volontairement de rejoindre AEON.

3. Reprises de sociétés en faillite : AEON rachète des entreprises en difficulté et les transforme pour améliorer leur modèle commercial (par exemple, en transformant des magasins peu rentables en supermarchés à bas prix).

Le cas de Welcia est particulièrement illustratif : après avoir investi dans cette entreprise, AEON a aidé à développer une école de pharmacie, à élargir l’offre de produits et à acquérir d’autres magasins de cosmétiques. Aujourd’hui, Welcia est la deuxième plus grande chaîne de cosmétiques du Japon et utilise les données des consommateurs pour offrir des services d’assistance personnalisée basés sur l’intelligence artificielle. C’est l’application concrète de la logique d’AEON qui consiste à utiliser le retail comme point d’entrée et les services comme élément clé de son modèle.

V. La philosophie qui a guidé AEON

Le succès d’AEON repose sur deux idées fondamentales :

• “Installer des roues sous les poutres” : même les éléments fixes doivent être adaptés pour pouvoir évoluer. Si un magasin est toujours rentable, mais que le quartier ou le modèle commercial ne sont plus pertinents, il est fermé et réorganisé. Comme les magasins locaux sont peu coûteux en termes d’immobilisation, AEON peut ajuster sa stratégie sans crainte de perdre des investissements importants.
• Les magasins sont des outils publics : pour AEON, les magasins ne sont pas la propriété des fondateurs, mais des outils au service de la société. Les produits sont considérés comme des biens temporairement mis à disposition des consommateurs. Lors des acquisitions, AEON respecte les entreprises locales et ses employés, évitant ainsi toute forme de domination.

Des leçons pour le retail chinois

Le retail chinois est également en transition, passant d’une croissance rapide à une phase de stabilisation. L’expérience d’AEON peut être très utile :

• Ne se concentrer pas uniquement sur la vente de produits ; développer des plateformes qui combinent trafic et services.
• Lors des acquisitions, privilégier le renforcement des capacités des entreprises locales plutôt que leur contrôle.
• Pour être résilient aux cycles économiques, diversifier les activités pour mieux absorber les impacts négatifs.

En fin de compte, l’essence du retail est de s’adapter constamment aux besoins des consommateurs. L’approche d’AEON, avec ses 72 modifications stratégiques au fil des années, en est la meilleure preuve.