核要内容のまとめ
ミューエクス・アイスシティ（MIXC ICE CITY）は、サブブランドである「フルーツビール フォルックジャ（Fresh Beer Fulu Jia）」や「ラッキーカフェ（Luck Cafe）」を通じて、主力ブランドの「フランチャイズ＋サプライチェーン＋低価格」という成功モデルを複製しようとしていますが、カテゴリーの限界、地域間の不均衡、内部競争、フランチャイザーの圧力など、多くの課題に直面しています。フルーツビール フォルックジャは急速に店舗を拡大しましたが、鮮やかなビールの消費頻度が低いため利益を上げることが難しく、ラッキーカフェは1万店規模に達しましたが、その分布が下層地域に偏っており、品質向上と値上げが消費者の受け入れを試すことになります。ミューエクスの主力ブランドが新たにコーヒー事業を開始したことでラッキーカフェと内部競争が生じ、店舗の増加による顧客の分散や回収期間の延長によりフランチャイザーは圧力を感じています。ミューエクスの成長モデルは既存市場の競争時代に壁にぶつかり、過去の成功を再現することが難しくなっています。
1. フルーツビール フォルックジャ：軽量なビジネスモデルでも「低頻度消費」という問題を解決できない
フルーツビール フォルックジャのフランチャイズのハードルは非常に低く、初期投資は約15万円（設備や装飾費用含む）で、フランチャイズ料金はかからず、15平方メートルの小さな店舗でも開業可能で、操作も簡単です（直接蛇口からビールを注ぐだけ）。そのため半年間で店舗数は3000店に倍増しました。しかし、このカテゴリー自体がミューエクスのモデルに適していません：
- 消費が集中している：鮮やかなビールは主に夜間や夏に売れ、オフピーク時には商売がない。例えば安徽のフランチャイザーである孫明さんの店では、繁忙期は夜間だけで、日中はほとんど注文がありません。そのため店舗の回転効率が低い。
- 粗利益が薄く、量を増やすのが難しい：5.9～9.9元/500mlという低価格では、1杯あたりの利益が少なく、賃貸料や人件費をカバーすることができない。
- マーケティングが合わない：鹿晗（ルーハン）の起用は3日間だけ効果があり、その後在庫が溜まりました。なぜなら鹿晗のファン層と鮮やかなビールのターゲット層（コミュニティのおじさんや夜食を好む人々）の重複度が低いからです。
- 競争相手が多い：家庭で缶詰のビールを飲んだり、出前で酒を注文したりする方が便利なため、鮮やかなビールには明らかな利点がない。
軽量なビジネスモデルでは店舗を迅速に拡大できますが、カテゴリー自体の低頻度消費の特性のため、ミューエクスのミルクティーのように「薄利多売」を実現することは難しい。
2. ラッキーカフェの1万店：規模拡大の裏にある品質向上の困難
ラッキーカフェは10ヶ月で5000店から1万店に急増し、ミューエクスの昨年の店舗増加の40％を占めましたが、この「1万店」には問題もあります：
- 地域分布の不均衡：GeoQのデータによると、2026年5月時点でラッキーカフェの営業中の店舗数は8100店余りで、そのうち河南が半分以上を占めています。一線都市や新興都市の割合はわずか17.3％で、「河南周辺の地域ブランド」に近いです。これはラッキン（Luckin）やクーディ（Kudi）といった高級都市の顧客層とは異なります。
- 低価格戦略の効果が薄れている：過去は出前サブスидіーでトラフィックを集めていましたが、2025年の第4四半期にサブスидіーが終了した後、ラッキンの店舗数の増加はわずか1.2％にとどまり、クーディでは店舗の注文量が減少し、原材料の損失が増えました。ラッキーカフェも「高品質化」を余儀なくされており、鮮豆や新鮮な牛乳、果物を使用しています。山東の一部店舗ではラテの価格が13元に上がり（北京より3元高い）、しかし値上げによって顧客が離れる可能性があります。
- 内部競争が激化している：ミューエクスの主力ブランドは今年からコーヒー機を導入し、郑州の90％のラッキーカフェ店舗がミューエクスの主力店と重なっています。フランチャイザーは「主力店のコーヒーがラッキーカフェのビジネスを奪っている」と不満を持っています。
1万店を達成した後、ラッキーカフェは「量を増やす」から「品質を向上させる」方向に転換しましたが、価格と消費者の受け入れのバランスを取るのが難しい。
3. ミューエクスの多ブランド戦略：内部競争がフランチャイザーに圧力をかけている
ミューエクスは複数のブランド（ミューエクス・アイスシティ、ラッキーカフェ、フルーツビール フォルックジャ）で事業を拡大していますが、このモデルがフランチャイザーに負担をかけています：
- 店舗の重複と顧客の分散：郑州では約90％のラッキーカフェ店舗がミューエクスの主力店と同じ地域にあります。北京のあるフランチャイザーは、近くに2つ目のラッキーカフェ店が開業したため利益が横ばりになり、3つ目を開けば赤字になりました。
- フランチャイザーの新規出店意欲が低下：ミューエクスのフランチャイザー数は2024年の2.1万店から2025年には2.7万店に増加しましたが、平均して1店舗あたりの店舗数は2.22店から2.18店に減少しました。既存のフランチャイザーは新規出店を望まず、新規店舗のほとんどが新人です。
- 回収期間の延長：フランチャイズ契約は通常2年で、賃貸料は2～3年ごとに更新されます。2025年の第4四半期に開業した店舗は、18ヶ月（キャッシュフローで回収）か36ヶ月（利益が安定する）という試練に直面しており、多くのフランチャイザーが店を売って現金を回収しています。
ミューエクスの多ブランド戦略は内部競争をフランチャイザーに押し付けており、各店舗の利益圧力が増大しています。
4. ミューエクスモデルの限界：既存市場の競争時代では成功の複製が難しい
ミューエクスの主力ブランドの成功は、ミルクティー市場の未開拓期に乗じて、極めたサプライチェーンを活用して価格をコンビニエンスストア並みに下げ、高頻度の消費と密集した店舗で市場を支配したからです。しかし今ではすべての市場が既存市場の競争に入っています：
- コーヒー市場：ラッキンやクーディはすでに低価格戦略を極めており、ラッキーカフェの「5.9元のアメリカンコーヒー」はもはや新鮮ではありません。
- 鮮やかなビール市場：ビール屋や高級ワインバーが顧客を奪っており、フルーツビール フォルックジャの低価格戦略の優位性は薄れています。
- モデルの複製が難しい：フランチャイズ、サプライチェーン、低価格という3つの要素を他のブランドも模倣していますが、競争の機会は過ぎ去りました。ミューエクスが成功したのは、当時他の企業が下層市場に進出していなかったからです。今ではすべての市場に競合他社が溢れています。
総括
ミューエクスの成長ストーリーは「急速な拡大」から「モデルの試練」へと移行しています。フルーツビール フォルックジャはカテゴリーの低頻度消費に悩み、ラッキーカフェの1万店規模も品質向上に障害があります。フランチャイザーはこれらの問題に直面しており、ミューエクスの将来が不透明です。