핵심 내용 요약
미설빙성(Mixue Ice City)은 자사의 주력 브랜드인 “프랜차이즈 + 공급망 + 저가 전략”의 성공 모델을 다른 브랜드(샹비포루자, 럭키카)를 통해 복제하려고 시도했지만, 카테고리의 한계, 지역적 불균형, 내부 경쟁, 프랜차이즈 사업자들의 압박 등 여러 가지 어려움에 직면했습니다. 포루자(Fulujia)는 빠르게 매장을 확장했지만 저가 생맥주의 소비가 드물어 수익성이 낮았으며, 럭키카(Lucky Cafe)는 만 개의 매장을 달성했지만 주로 저소득 지역에 분포되어 있어 품질 향상과 가격 인상이 소비자들의 수용도를 시험대에 올렸습니다. 미설의 주력 브랜드가 새로운 커피 사업을 시작하면서 럭키카와 내부 경쟁이 발생했고, 프랜차이즈 사업자들은 매장 수의 증가로 인한 수익 회수 기간의 연장으로 어려움을 겪고 있습니다. 미설의 성장 모델은 현존하는 경쟁 환경에서 한계에 부딪혔으며, 과거의 성공을 재현하기가 어려워졌습니다.
1. 포루자의 저가 생맥주: “저소비 빈도”라는 문제
포루자의 프랜차이즈 진입 장벽은 매우 낮아 초기 투자가 약 15만 위안(장비 및 인테리어 포함)에 불과하며, 프랜차이즈 수수료도 없으므로 15제곱미터 크기의 작은 매장으로도 사업을 시작할 수 있습니다. 운영도 간단하지만(직접 생맥주를 공급받아 판매함), 이로 인해 반년 만에 매장 수가 3,000개로 두 배 증가했습니다. 하지만 저가 생맥주라는 카테고리 자체가 미설의 성공 모델과 잘 맞지 않습니다:
- 소비가 집중적: 저가 생맥주는 주로 저녁과 여름에 판매되며, 비성수기에는 거의 매출이 없습니다. 예를 들어 안후이 지역의 프랜차이즈 사업자인 손명(Sun Ming)의 경우 성수기에는 바쁘지만 평일에는 거의 주문이 없어 매장의 운영 효율성이 낮습니다.
- 마진이 적고 판매량이 어렵음: 5.9~9.9위안/500ml의 저가로 인해 한 잔당 수익이 적으며, 판매량이 늘지 않으면 임대료와 인건비를 감당하기 어렵습니다.
- 마케팅의 부적합: 록한(Lu Han)의 모델링으로 단기간에 인기를 얻었지만, 록한의 팬층과 저가 생맥주의 고객층(지역 주민, 야식을 즐기는 사람들)이 겹치지 않아 효과가 제한적입니다.
- 경쟁 대체품이 많음: 가정에서는 캔맥주를 마시거나 배달 음료를 주문하는 것이 더 편리하여 저가 생맥주의 경쟁력이 약합니다.
간편한 운영 모델로 빠르게 매장을 확장할 수 있지만, 카테고리 자체의 저소비 특성으로 인해 미설의 높은 마진 전략(저가로 대량 판매)을 적용하기 어렵습니다.
2. 럭키카의 만 개 매장: “지역적” 규모의 이면에 숨겨진 품질 문제
럭키카는 10개월 만에 5,000개에서 만 개의 매장으로 성장하여 미설의 지난해 매장 증가량의 40%를 차지했지만, 이 “만 개”라는 수치에는 문제가 있습니다:
- 지역적 분포의 불균형: GeoQ 데이터에 따르면 2026년 5월 기준으로 럭키카의 운영 중인 매장은 8,100개에 불과하며, 허난(Henan) 지역이 전체의 5분의 1 이상을 차지합니다. 일선 및 신일선 도시의 비율은 17.3%에 불과하여 루싱(Ruixing), 쿠디(Kudi)와 같은 고소득 지역의 고객층과는 다릅니다.
- 저가 전략의 한계: 과거에는 배달 보조금으로 트래픽을 끌어들였지만, 2025년 4분기에 보조금이 중단되면서 루싱의 매장 성장률은 1.2%에 그쳤고 쿠디의 경우 매장 판매량이 감소하고 원자재 소모가 증가했습니다. 럭키카도 저가 전략을 포기하고 고품질의 원료(신선한 커피콩, 우유, 과일)를 사용해야 했으며, 일부 매장에서는 라떼 가격이 13위안으로 상승했습니다(베이징보다 3위안 비쌉니다). 하지만 가격 인상으로 인해 고객이 이탈할 수 있습니다.
- 내부 경쟁의 심화: 미설의 주력 브랜드가 올해부터 즉석 커피 기계를 도입하면서 정저우(Zhengzhou) 지역의 90%의 럭키카 매장이 미설 주력 매장과 중복되어 프랜차이즈 사업자들은 수익에 압박을 받고 있습니다.
만 개의 매장을 달성한 후, 럭키카는 “판매량 확대”에서 “품질 향상”으로 전환했지만 가격과 소비자 수용도의 균형을 맞추기가 어렵습니다.
3. 미설의 다중 브랜드 전략: 내부 경쟁으로 인한 프랜차이즈 사업자들의 압박
미설은 여러 브랜드(미설빙성, 럭키카, 포루자)를 통해 사업을 확장하고 있지만, 이러한 전략이 오히려 프랜차이즈 사업자들에게 부담이 되고 있습니다:
- 매장의 중복과 수익 분산: 정저우 지역에서는 럭키카 매장의 90%가 미설 주력 매장과 같은 지역에 위치해 있으며, 베이징의 한 프랜차이즈 사업자의 경우 인근에 두 번째 럭키카 매장을 열면서 수익이 평탄해졌고 세 번째 매장을 열면 손실이 발생했습니다.
- 프랜차이즈 사업자들의 투자 의욕 감소: 미석의 프랜차이즈 사업자 수는 2024년의 2만 1천 명에서 2025년에는 2만 7천 명으로 증가했지만, 평균 매장 수는 2.22개에서 2.18개로 감소했습니다. 기존 프랜차이즈 사업자들은 새로운 매장을 열고 싶어하지 않으며, 새로운 매장의 대부분은 초보자들입니다.
- 수익 회수 기간의 연장: 프랜차이즈 계약 기간은 보통 2년이며 임대료는 2~3년마다 갱신해야 합니다. 2025년 4분기에 열린 매장들은 18개월(현금 흐름으로 수익 회수)과 36개월(안정적인 수익)의 시험에 직면해 있어 많은 프랜차이즈 사업자들이 매장을 팔아 현금을 회수하고 있습니다.
미설의 다중 브랜드 전략으로 인해 내부 경쟁이 심화되어 프랜차이즈 사업자들의 수익 압박이 커지고 있습니다.
4. 미설 모델의 한계: 현존하는 경쟁 환경에서의 성공 복제 어려움
현재의 경쟁 환경에서는 미설의 성공 전략을 그대로 복제하기가 어렵습니다. 새로운 시장 조건과 고객 니즈에 맞춰야 하며, 기존의 저가 전략도 효과적인 방법으로 개선해야 합니다.