Exklusiv-Interview mit Ivan Zhao, Gründer von Notion: Die Auswahlmethode im Zeitalter der KI – nur extrem Anfänger und hochqualifizierte Fachkräfte werden eingestellt; die Mittelschicht wird durch AI-Bots ersetzt.

Zusammenfassung der Kerninhalte

Notion-CEO Ivan Zhao gilt als ein Meister des „Neustarts“. Beim ersten Mal entließ er alle Mitarbeiter, als das Unternehmen kurz vor dem Bankrott stand, zog nach Kyoto und baute das Unternehmen von Grund auf neu auf, um die richtige Produktmarktposition zu finden. Beim zweiten Mal führte er unter dem Einfluss von GPT-4 eine umfassende Transformation des Unternehmens in Richtung KI durch – mit einem Team von 500 Personen. Das Interview befasst sich mit seinen beiden Neustarts, den organisatorischen Veränderungen im Zeitalter der KI (der „Jazz-Modus“ anstelle des traditionellen „Marschorchesters“), der Neudefinition der Talentstrategie (Wertschätzung von Geschmack und Initiative statt Erfahrung), der Anpassung der Organisationsstruktur (Auflösung der CMO-Abteilung) sowie seiner einzigartigen Auffassung davon, dass „ein Unternehmen im Grunde eine Religion ist“. Es zeugt von einem tiefen Verständnis für technologische Trends und die menschliche Natur.

Erster Teil: Zwei Neustarts vom Tod zur Lebensrettung – von Kyoto nach Cancún

Ivans beiden Neustarts erfolgten, nachdem er in eine Ausweglosigkeit getrieben wurde, doch der Ansatz war jeweils unterschiedlich:

• Erster Neustart in Kyoto (2015): In den frühen Jahren konnte Notion vier bis fünf Jahre lang keine passende Produktmarktposition finden und hatte kein Geld mehr. Ivan entließ alle Mitarbeiter und zog mit dem Mitbegründer Simon nach Kyoto – der Grund war einfach: Die Wohnungen in Tokio waren zu klein, während es in Kyoto große und günstige Häuser gab (Kyoto wurde während des Zweiten Weltkriegs nicht zerstört). Die beiden konzentrierten sich ausschließlich auf das Programmieren; täglich folgte der gleiche Ablauf: „Programmieren → Essen → Programmieren“. Schließlich erlebte das Produkt 2019 einen Durchbruch. Ivan bezeichnete dies als „instinktiven Entscheidungsprozess – ohne Handlung wäre das Unternehmen gestorben“.
• Zweiter Neustart in Cancún (2023): Als er Zugang zu frühen GPT-4-Funktionen erhielt, beschrieb Ivan dies als ein „religiöses Erlebnis“ – er war überzeugt, dass die KI alles verändern würde und dass das Unternehmen sich nicht umwandeln würde, wenn es nicht reagierte. Zu dieser Zeit hatte das Unternehmen 500 Mitarbeiter; viele innerhalb des Unternehmens zweifelten an der Entscheidung (sie hielten sie für eine Art Kryptowährungsblase), doch Ivan blieb dabei. In den ersten anderthalb Jahren der Transformation zeigten die AI-Agenten-Produkte keine Verbesserungen, bis sich die zugrundeliegenden Modelle verbesserten und die Einnahmen wieder anstiegen.

Die Gemeinsamkeit beider Neustarts: Der Mut, notwendige Veränderungen durchzuführen, das Vertrauen auf Intuition sowie die Konzentration auf die Kernprobleme in einer ruhigen Umgebung.

Zweiter Teil: Das neue Organisationsmodell im Zeitalter der KI – der „Jazz-Modus“ anstelle des „Marschorchesters“

Ivan präsentiert den „Jazz-Modus“ als Alternative zum traditionellen „Marschorchestermodell“:

• Marschorchester: Jeder folgt einem festen Plan; der Dirigent bestimmt alles, es gibt keinen Raum für Improvisation – ähnlich der hierarchischen Führung in herkömmlichen Unternehmen, bei der die Mitarbeiter nur Befehle ausführen müssen.
• Jazz-Orchester: Es gibt einen grundlegenden harmonischen Rahmen (z. B. die Kernziele des Unternehmens), aber jeder kann kreativ mitwirken – im Zeitalter der KI ist diese Flexibilität notwendig, da sich die Technologie zu schnell entwickelt (jede Woche ändert) und man sich nicht auf feste Prozesse verlassen kann.

Ivan betont, dass er kein „Dirigent eines Marschorchesters“ sei; wenn alles delegiert wird, verliert das Unternehmen seinen Unternehmertumssinn. Im Zeitalter der KI sind „Jazzmusiker“ (aktive, improvisierende Personen) wertvoller – beispielsweise übernehmen erfahrene Ingenieure die Richtung, während Junior-Engineer mithilfe von KI unterstützen; dies führt zu höherer Effizienz als wenn jeder Einzelne für sich arbeitet.

Dritter Teil: Eine radikale Wende in der Talentstrategie – nicht auf Erfahrung, sondern auf „Geschmack und Initiative“

Die KI gleicht die Unterschiede in den Fähigkeiten aus (z. B. beim Programmieren oder Texten); daher legt Notion bei der Rekrutierung nun Wert auf folgende Aspekte:

• Geschmack: Wertvorstellungen und Richtungsbildung – was möchten Sie der Welt bringen? In welche Richtung wollen Sie das Unternehmen führen? Die KI kann diese Entscheidungen nicht treffen.
• Initiative: Können Sie Dinge eigenständig vorantreiben, anstatt auf Befehle zu warten?

Die Teamstruktur wurde in einen „Barbell-Modus“ umgewandelt: Sehr erfahrene Mitarbeiter übernehmen die Kontrolle über die Architektur und Richtung (KI ist nicht gut darin, große Zusammenhänge zu sehen), während sehr junge Mitarbeiter mithilfe von KI schnell handeln können. Ein erfahrener Architekt kann beispielsweise 2–3 Junior-Engineers führen; die gemeinsame Arbeit mit KI-Tools führt zu besseren Ergebnissen als wenn nur erfahrene Personen arbeiten würden.

Auch die Rekrutierungsmethoden haben sich geändert: Bei Vertriebspositionen werden in der ersten Runde keine Lebensläufe angeguckt; stattdessen sollen die Kandidaten mit Notion etwas erstellen, um ihre Fähigkeiten zu zeigen. Designer sollten in der Lage sein, Aufgaben eines Projektmanagers zu übernehmen (Kundenkontakt, Projektförderung), da es schwierig ist, Designfähigkeiten zu erlernen – Designer hingegen können die Logik eines Projektmanagers nachvollziehen.

Vierter Teil: Große Veränderungen in der Organisationsstruktur – Auflösung der CMO-Abteilung

Notion hat seine Marketingabteilung umgestaltet und die CMO-Organisation aufgelöst; sie wurde in zwei Teile aufgeteilt:

• Inhaltsentwicklungsteam: Dieses Team arbeitet direkt mit dem Produkt zusammen, da sich die Produkte sehr schnell entwickeln (herkömmliche Marketingmethoden halten nicht Schritt). Es kommuniziert direkt mit sozialen Medien und der Community (z. B. den Notion-Fans).
• Vertriebsunterstützungsteam: Dieses Team ist für die Akquise neuer Kunden zuständig und arbeitet direkt mit dem Vertrieb zusammen.

Warum diese Änderungen? Um die Mittelschicht zu eliminieren – früher musste die Kommunikation über den CMO laufen; jetzt arbeiten beide Abteilungen direkt miteinander, was effizienter ist. Designer gehören nun zum Inhaltsentwicklungsteam und entwickeln Kreativität, ohne auf Marketinganweisungen warten zu müssen.

Auch das Vertriebsmodell wurde angepasst: Zuerst versuchte man, ein neues PLG-Vertriebsmodell (Product-Ledged-Growth) zu implementieren, was jedoch nicht funktionierte – Unternehmenstexter möchten weiterhin persönliche Gespräche führen. Später wurde ein ehemaliger CRO von GitHub eingestellt, der zusammen mit einem „aggressiven“ Vertriebsleiter arbeitete; dies führte zu guten Ergebnissen, da das traditionelle Vertriebssystem respektiert wurde.

Fünfter Teil: Die Unternehmenskultur – im Grunde eine „Religion“, die全体 Mitarbeiterversammlung wie ein Gottesdienst

Ivan bezeichnet das Unternehmen als „Religion“ mit gemeinsamen Werten, die durch das Produkt in die Welt hineinprojiziert werden. Beispiele: Die römisch-katholische Kirche ist eines der erfolgreichsten Unternehmen (seit 2000 unverändert); Jesus gilt als Gründer, Paulus als Vertriebsleiter – es gibt ein Empfehlungssystem und einen viralen Marketingansatz (die „Gläubigen“ verbreiten die Botschaft). Die全体 Mitarbeiterversammlungen des Unternehmens ähneln Gottesdiensten: Sie finden wöchentlich statt und erfordern viel Aufwand, um sie emotional bewegend zu gestalten; manche Mitarbeiter kommen sogar zu Tränen.

Ivan ist der Meinung, dass Menschen etwas glauben müssen, um einen Sinn im Leben zu finden – die Unternehmenskultur stellt genau diese Art von „Glaubenssystem“ dar. Er zwingt sich selbst, an diesen Versammlungen teilzunehmen (obwohl er introvertiert ist), weil die Mitarbeiter seine Richtlinien hören und Vertrauen aufbauen müssen. Heute nutzt er KI, um die Reden von Hand in Text zu übersetzen; dadurch fürchtet er sich nicht mehr vor Auftritten.

Ratschläge für feststeckende Gründer

Ivan rät: Hören Sie auf Ihren inneren Instinkt – wenn es keinen Ausweg scheint, müssen Sie neu anfangen. Wir leben im Zeitalter der KI; Untätigkeit birgt größere Risiken als ein Neustart. Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 50 Millionen und langsamer Wachstum sollten die Chance nutzen, sich mithilfe der KI zu transformieren, anstatt 15 Jahre lang festzustecken.

Sein eigenes Tagesablauf: Er steht um 7 Uhr auf, macht Kaffee, denkt nach und schreibt zu Hause, trainiert mittags, arbeitet bis Mitternacht und liest am Wochenende seine Lieblingsbücher – mit einem Zeitplan von 25-Minuten-Einheiten lässt er sich genug Zeit für Reflexion.

Das Beeindruckendste an diesem Interview ist Ivans Unkonventionellität: Er misstraut traditionellen Managementmethoden, wagt es, ein großes Unternehmen neu zu starten und verbindet KI mit menschlichen Aspekten – er spricht nicht nur über Technologie, sondern auch über Kultur, Geschichte und die menschliche Natur, was dem Interview eine tiefe Bedeutung verleiht.