Entretien exclusif avec Ivan Zhao, fondateur de Notion : La formule de recrutement à l’ère de l’IA – On ne recrute que des débutants et des experts confirmés ; la catégorie intermédiaire est en train d’être remplacée par des agents intelligents.

Résumé des points clés

Le PDG d’Notion, Ivan Zhao, est considéré comme un expert en reprise d’entreprise. La première fois, il a licencié tout le monde lorsque l’entreprise était au bord de la faillite et a déménagé à Kyoto pour reconstruire le projet à partir de zéro, trouvant ainsi le marché adapté à son produit. La deuxième fois, face à l’arrivée de GPT-4, il a mené une transformation complète de l’entreprise vers l’intelligence artificielle avec une équipe de 500 personnes. L’interview porte sur ces deux reprises, les changements organisationnels dans l’ère de l’IA (remplacement du modèle traditionnel de gestion par le “modèle jazz”), la réorganisation de la stratégie de recrutement (en mettant l’accent sur le goût et l’initiative plutôt que sur l’expérience), les ajustements de la structure de l’entreprise (suppression du département du CMO) ainsi que sa vision unique de l’entreprise comme une “religion”.

I. Deux reprises miraculeuses : de Kyoto à Cancun

Les deux reprises d’Ivan ont été des actes de résilience face à des situations extrêmes, mais avec des approches différentes :

• Première reprise à Kyoto (2015) : Au début de Notion, l’équipe n’a pas réussi à trouver le “match” entre le produit et la demande du marché pendant quatre à cinq ans, manquant de fonds pour continuer. Ivan a donc licencié tout le monde et s’est installé à Kyoto avec son cofondateur Simon. La raison était simple : les appartements à Tokyo étaient trop petits, tandis que ceux à Kyoto étaient spacieux et abordables (n’ayant pas été endommagés pendant la Seconde Guerre mondiale). Ils se sont concentrés uniquement sur le développement du logiciel, travaillant quotidiennement sans interruption. En 2019, le produit a connu un succès spectaculaire. Ivan a déclaré que c’était “un choix instinctif ; ne pas agir aurait signifié la mort”.
• Deuxième reprise à Cancun (2023) : Lorsqu’il a obtenu des droits d’accès précoce à GPT-4, Ivan a ressenti que cela allait tout changer et que l’entreprise devait s’adapter. Avec 500 employés, beaucoup étaient sceptiques (croyant qu’il s’agissait d’une bulle liée aux cryptomonnaies), mais il a insisté. Pendant un an et demi, les efforts pour développer des produits basés sur l’IA n’ont pas donné de résultats significatifs ; ce n’est que lorsque les modèles fondamentaux se sont améliorés que les revenus ont recommencé à augmenter.

Les deux reprises partagent un point commun : la volonté de prendre des décisions difficiles, la confiance dans l’intuition et la concentration sur les problèmes essentiels dans un environnement calme.

II. Un nouveau modèle organisationnel pour l’ère de l’IA : le “modèle jazz” remplace le “modèle d’orchestre militaire”

Ivan propose le “modèle jazz”, en opposition au “modèle d’orchestre militaire” traditionnel :

• Modèle d’orchestre militaire : Chaque musicien suit un parcours préétabli, et le chef d’orchestre décide de tout ; il n’y a pas de place pour l’improvisation – c’est similaire à la gestion hiérarchique des entreprises traditionnelles, où les employés ne font que suivre les ordres.
• Modèle jazz : Il existe un cadre harmonique de base (comme les objectifs fondamentaux de l’entreprise), mais chaque membre peut jouer librement et apporter sa créativité. Dans l’ère de l’IA, cette flexibilité est indispensable car les technologies évoluent rapidement (tous les semaines).

Il affirme qu’il n’est pas le “chef d’orchestre militaire” ; si tout est délégué, cela perd son sens entrepreneurial. L’ère de l’IA valorise des talents capables d’improviser, comme les ingénieurs expérimentés qui orientent la direction et les jeunes ingénieurs qui utilisent l’IA pour améliorer l’efficacité.

III. Une révolution dans la stratégie de recrutement : privilégier le “goût” et l’“initiative”

L’IA a égalisé les capacités des individus (par exemple, en matière de programmation ou d’écriture de contenus). Aujourd’hui, Notion recrute en priorité ceux qui possèdent ces deux qualités :

• Goût : Des valeurs et une direction claire pour l’entreprise – que voulez-vous apporter au monde ? Vers où allez-vous vous diriger ? L’IA ne peut pas prendre ces décisions à votre place.
• Initiative : La capacité de prendre des initiatives et de mettre en œuvre des projets sans attendre d’ordres.

L’équipe est maintenant composée de personnes très expérimentées (qui gèrent la structure et la direction, où l’IA n’est pas efficace pour une vision globale) et de jeunes recrues (qui utilisent l’IA pour exécuter rapidement). Par exemple, un ingénieur chevronné peut diriger deux à trois jeunes ingénieurs, produisant ainsi plus de résultats qu’un seul professionnel expérimenté.

Les méthodes de recrutement ont également changé : lors du premier entretien, les CV ne sont pas examinés ; les candidats doivent créer quelque chose avec Notion pour montrer leurs compétences réelles. Les designers doivent être capables de gérer des projets (en contact avec les clients) car il est difficile pour un PDG d’apprendre les techniques de conception, mais les designers peuvent comprendre la logique de gestion.

IV. Une réorganisation majeure de la structure de l’entreprise : suppression du département du CMO

Cette année, Notion a réorganisé son département marketing en supprimant le poste de CMO et en divisant ses fonctions en deux parties :

• Équipe de narration des contenus : Proche du produit, elle travaille directement avec les médias sociaux et la communauté (comme les fans de Notion) pour promouvoir l’entreprise à travers des contenus.
• Équipe d’aide au marketing : Elle est responsable de générer des leads et de soutenir les ventes.

Pourquoi cette réorganisation ? Pour supprimer les intermédiaires ; auparavant, les informations devaient passer par le CMO, ce qui ralentissait les processus. Aujourd’hui, les deux équipes travaillent directement ensemble, augmentant ainsi l’efficacité. Par exemple, les designers font partie de l’équipe de narration des contenus et créent du contenu sans attendre d’instructions marketing.

Le modèle de vente a également été modifié : au début, l’entreprise voulait mettre en place un nouveau système de croissance axé sur le produit (PLG), mais cela n’a pas fonctionné ; les clients d’entreprise préfèrent interagir avec des personnes. Finalement, ils ont embauché l’ancien responsable des ventes de GitHub et combiné ses méthodes avec celles d’un vendeur expérimenté, obtenant de bons résultats.

V. La culture de l’entreprise : une “religion”

Ivan considère l’entreprise comme une “religion” avec des valeurs communes transmises au monde à travers le produit. Il compare l’entreprise à l’Église catholique, l’une des entreprises les plus réussies (stables depuis 2000) : Jésus en est le fondateur, Paul le directeur des ventes, et il existe un système de recommandation ainsi que des méthodes de marketing viral. Les réunions hebdomadaires de l’entreprise sont comparées à des offices religieux, nécessitant beaucoup d’efforts pour être efficaces et émouvantes.

Il croit que les gens ont besoin de croire en quelque chose pour trouver un sens dans la vie, et que la culture de l’entreprise est ce système de croyance. Par exemple, il se force à organiser ces réunions hebdomadaires (bien qu’il soit introverti), car les employés doivent entendre sa direction pour construire la confiance en l’entreprise. Aujourd’hui, il utilise des outils d’IA pour préparer les discours, ce qui le rassure.

Conseils pour les entrepreneurs bloqués

Ivan conseille de suivre son intuition : si vous pensez que tout est perdu, il faut réagir rapidement. Nous vivons à l’ère de l’IA, où les opportunités sont nombreuses ; rester inactif présente plus de risques qu’entreprendre. Par exemple, pour une entreprise avec un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions et une croissance lente, il vaut mieux saisir les opportunités offertes par l’IA plutôt que de stagner pendant 15 ans.

Son propre rythme de travail : il se lève à 7 heures du matin pour préparer son café, réfléchit et écrit chez lui, fait de l’exercice à midi, travaille jusqu’à minuit le soir et lit ses livres préférés le week-end. Il utilise un agenda bien organisé pour se consacrer entièrement à la réflexion.

Ce qui frappe le plus dans cet interview, c’est l’approche non conventionnelle d’Ivan : il ne croit pas aux méthodes de gestion traditionnelles et ose relancer une entreprise de grande taille. Il combine l’IA avec les aspects humains de l’entreprise, abordant ainsi des sujets tels que la culture, l’histoire et la nature humaine, donnant à l’interview une profondeur significative.

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Note : Pour une traduction plus fluide et自然, certains éléments ont été adaptés pour correspondre au style du journalisme financier français.