核心内容の要約
NotionのCEOであるイヴァン・チャオは「再起の達人」だ。一度目は会社が倒産寸前になった時に全員を解雇し、京都に移ってゼロから事業を立ち上げ、製品と市場のマッチングを見つけた。二度目はGPT-4の影響で500人のチームを率いてAIへの全面的な転換を図った。このインタビューでは、彼の2回の再起、AI時代の組織変革（従来の「行進楽隊モデル」から「ジャズモード」への移行）、人材戦略の再構築（経験よりも「品位」と「主体性」を重視すること）、組織構造の調整（CMO部門の廃止）、そして「会社の本質は宗教である」というユニークな文化観について語られており、技術トレンドや人間性に対する深い洞察が満載だ。
1. 2回の「死からの復活」：京都からカンクンへ
イヴァンの2回の再起はどちらも絶体絶命の状況からの突破だったが、そのアプローチは異なる：
- 最初の京都での再起（2015年）：Notionは初期に4～5年間製品と市場のマッチングを見つけられず、資金も底をついた。彼は迷わず全員を解雇し、共同創業者のサイモンと共に京都に移った。理由は単純だった——東京のアパートが狭すぎて収まらなかったからで、京都の家は広くて安かった（第二次世界大戦で被害を受けていなかった）。二人は京都でコードを書き続け、毎日「コード→食事→コード」という生活を送り、2019年に製品が大ヒットした。彼はこれを「本能的な選択だった。やらなければ死んでいた」と語っている。
- 二度目のカンクンでの再起（2023年）：GPT-4の初期アクセス権を得た時、イヴァンはそれを「全身が宗教的な体験」のように感じた。AIがすべてを変えると確信し、転換しなければ淘汰されると考えた。当時の会社には500人いたが、内部では多くの人が疑問視していた（暗号通貨のバブルだと思われていた）。しかし彼は固執し、AIエージェント製品の開発に1年半を費やしたが成果はなかった。最終的に基盤となるモデルが改善され、収入が再び急増した。
2回の再起の共通点は、「断固として生き残る決意をし、直感を信じ、静かな環境で核心的な問題に集中すること」だ。
2. AI時代の新しい組織モデル：「ジャズモード」への移行
イヴァンは従来の「行進楽隊モデル」と対照的な「ジャズモード」を提唱している：
- 行進楽隊モデル：全員が決まったパターンに従い、指揮者の指示に従う。即興の余地はない——これは伝統的な企業の階層管理に似ており、従業員は命令を実行するだけだ。
- ジャズモード：基本的な和声の枠組み（例えば会社の核心目標）はあるが、各人が即興で創造性を発揮できる。AI時代にはこの柔軟性が必要だ。技術の進化が速すぎるため、固定されたプロセスでは対応できない。
彼は自分を「行進楽隊の指揮者」ではなく、「ジャズミュージシャン」のような人材（主体性があり、即興能力がある人）の価値を強調している。例えば、ベテランエンジニアが方向性を決め、新人エンジニアがAIを使って作業を行うことで、複数のベテランが別々に働くよりも効率が高まる。
3. 人材戦略の大転換：経験ではなく「品位＋主体性」を重視
AIによって「能力」（コードの書き方や文章作成など）の差は縮まったため、Notionでは採用時にこれら2つを優先している：
- 品位：価値観と方向性——世界に何をもたらしたいのか？どの方向に進むのか？AIにはその判断ができない。
- 主体性：自分から物事を推進できるかどうか。指示を待つのではなく、積極的に行動することが求められる。
チームは「バーベル型」に変わった——非常に経験豊富な人（アーキテクチャや方向性を管理）と非常に新人の人（AIを使って迅速に作業）が組み合わさる。例えば、ベテランアーキテクトが2～3人の新人エンジニアを指導し、各新人エンジニアがAIツールを使ってより高い成果を出す。
採用方法も変わった。営業職では最初に履歴書を見ず、候補者にNotionを使って何かを作らせて実際の能力を評価する。デザイナーはPM（プロジェクトマネージャー）の仕事ができる必要がある——PMはデザインスキルを学ぶのが難しいが、デザイナーならPMの思考方法を学べる。
4. 組織構造の大規模な改革：CMO部門の廃止
Notionは今年、マーケティング部門を再編成し、CMO組織を廃止して2つに分割した：
- コンテンツナラティブチーム：製品開発に密接に関わり、製品のイテレーションが速いため（従来のマーケティングでは追いつけない）、ソーシャルメディアやコミュニティ（Notionのファングループなど）に直接対応し、コンテンツを使って浸透を図る。
- セールスサポートチーム：顧客獲得（デマンドジェネレーション/リードジェネレーション）を担当し、営業部門と直接連携する。
なぜこのようにしたのか？中間層を省くことで効率が上がるからだ。以前は情報がCMOを通じて伝えられていたが、今では両者が直接連携している。例えばデザイナーもコンテンツナラティブチームに属し、創造的な仕事を行う。
セールスモデルも変更された。以前は「新しいPLG（製品主導の成長）モデル」を考えていたが、うまくいかなかった——企業顧客は人と直接話したがるからだ。その後、GitHubの元CRO（セールス責任者）を雇い、「肉食動物型」の営業リーダーと組み合わせて従来のセールスシステムを尊重し、結果的にうまくいった。
5. 会社文化：本質は「宗教」で、全員参加の大会は礼拝のよう
イヴァンは「会社は宗教だ」と言っている——共通の価値観を持ち、それを製品を通じて世界に伝える。例えば：
- カトリック教会は最も成功した企業の一つであり（2000年間変わらない）、イエスが創始者でポールがセールスディレクターだった。推薦システムやバイラルマーケティング（信者による広告）もある。
- 会社の全員参加の大会は教会の礼拝のようで、毎週開催され、多大な労力を注いで感染力を持たせる。従業員も感動するほどだ。
彼は人々が何かを信じて意味を見出す必要があると考えており、会社の文化こそがその「信仰体系」だという。例えば、内向的な彼でも全員参加の大会を強制的に開催する——従業員は彼から方向性を聞く必要があり、信頼関係を築くためだ。今ではAIを使って音声をテキストに変換して原稿を書いており、スピーチするのも怖くない。
創業者が直面する困難へのアドバイス
イヴァンは「体の直感に従え」と言っている——行き詰まったら再起を決断し、迷わず行動しなければならない。今はAI時代であり、市場の動向は開かれている。何もしないことのリスクの方が大きい。例えば、年収5000万以下で成長が遅い会社なら、15年間そのままにしているよりもAIの機会を捉えて再起するべきだ。
彼自身の生活リズムは、朝7時に起きてコーヒーを飲み、家で考えたり書いたりし、昼に運動をし、夜中まで働き、週末には好きな本を読む——25分間のスケジュールで思考の時間を確保している。