**53 Prozent der Kosten gehen auf den Betrieb – Bei privaten Familienunternehmen ist das Teuerste nicht die Investition**

Zusammenfassung der Kerninhalte

Diese Nachricht konzentriert sich auf den aktuellen Betrieb von Family Offices (kurz „FOs“), speziellen Institutionen, die für die Verwaltung des Vermögens und familiären Angelegenheiten sehr reicher Familien zuständig sind: Die FOs haben klare Grenzen bei der Aufteilung der Arbeit – sie übernehmen ihre Kernfunktionen selbst und outsourcen professionelle bzw. regulatorische Angelegenheiten. Allerdings weisen sie deutliche Schwächen in vier Bereichen auf: Organisationsführung, Vermögensübertragung, Beteiligung der nächsten Generation sowie Risikomanagement. Diese Schwächen liegen darin, dass die FOs zu sehr von Personen abhängig sind und nicht genügend systematische Prozesse haben; zudem gibt es Diskrepanzen zwischen der Vermögensübertragung und der Ausbildung neuer Führungskräfte sowie eine geringe Beteiligung der nächsten Generation.

Detaillierte Analyse

#### 1. „Eigene Aufgaben“ und „Outsourcing-Aufgaben“ der FOs: Kernfunktionen bleiben in-house, Fachaufgaben werden extern erledigt

Die FOs haben eine klare Arbeitsteilung:

• Kernaufgaben, die sie selbst übernehmen: Investitionsrichtungen (z. B. langfristige Investitionen in Aktien oder Immobilien), Festlegung von Risikogrenzen (maximaler Verlust) sowie Familienführung (Ausbildung der nächsten Generation, Erstellung von Nachfolgeplänen, Wohltätigkeitsprojekte) – diese Aspekte betreffen die grundlegenden Interessen und Werte der Familie und müssen daher intern gesteuert werden.
• Fachaufgaben, die extern ausgeführt werden: Recht (ständige Änderungen in Gesetzen erfordern professionelle Anwälte), Steuern (komplexe Richtlinien, um Fehler zu vermeiden), Netzwerksicherheit (hohes technisches Know-how erforderlich) sowie Investitionsforschung (erfordert umfangreiche Daten und Expertenmeinungen) – diese Bereiche sind stark fachgebunden und ändern sich schnell; es ist effizienter, sie extern zu erledigen.
• Optionale Dienstleistungen: Lebensstil (exklusive Reisen, private Gesundheitsversorgung); nicht alle FOs bieten diese an – falls doch, werden sie meist intern bereitgestellt (da sie die persönlichen Vorlieben der Familie berücksichtigen).

Kurz gesagt: Die FOs konzentrieren sich auf das Wesentliche und überlassen die „alltäglichen“ Aufgaben professionellen Teams.

#### 2. Schwachstellen in der Organisationsführung: Zu viel Abhängigkeit von Personen statt systematischer Prozesse, versteckte Risiken

Obwohl es Fortschritte bei Finanzen und Investitionen gibt (68 % der FOs haben Verfahren zur Messung ihrer finanziellen Leistung, 60 % haben Investmentkomitees), sind die organisatorischen Strukturen noch unzureichend:

• Fehlende systematische Prozesse: Nur 37 % der FOs verfügen über Strategie-/Betriebshandbücher; viele Entscheidungen basieren auf der Erfahrung langjähriger Mitarbeiter oder dem Ermessen des Chefs – ohne schriftliche Regeln kann es zu Chaos kommen, wenn Schlüsselpersonen ausfallen.
• Laxer Umgang mit externen Dienstleistern: 31 % der FOs haben keine Verfahren zur Auswahl von Dienstleistern (z. B. bei der Auswahl von Anwälten oder Steuerberatern); dies kann zu Problemen führen (hohe Gebühren, Interessenkonflikte usw.).
• Unzureichende Aufteilung der Familienfinanzen: Nur 27 % der FOs erstellen Budgets und Cashflow-Berichte für einzelne Familienzweige; die Gesamtfinanzierung wird gut gesteuert, jedoch gibt es keine klaren Regeln für die Ausgaben der Zweige.

Kurz gesagt: Die FOs funktionieren noch wie „Familienwerkstätten“ und nicht wie „reguläre Unternehmen“.

#### 3. Diskrepanzen bei der Vermögensübertragung: Das Vermögen wird übertragen, aber die Nachfolger sind unzureichend vorbereitet

Die FOs leisten gute Arbeit bei der Vermögensübertragung (57 % haben Planungen für Vermögen, Anteile oder Trusts), jedoch mangelt es an einer systematischen Ausbildung der nächsten Generation:

• Fehlende Nachfolger in den FOs: Nur 35 % der FOs haben Nachfolgepläne für Mitarbeiter und die Kontinuität des Dienstes – wenn die FOs nicht weiterbestehen, fallen familiäre Angelegenheiten aus.
• Ausbildung der nächsten Generation fehlt: Nur 27 % der FOs haben systematische Programme zur Ausbildung der nächsten Generation (z. B. Vermögensmanagement, Entscheidungsfindung). Das Vermögen wird zwar verteilt, aber es gibt keine Personen, die es verwalten können – das bedeutet, dass die Übertragung sinnlos ist.

Das Kernproblem: Die FOs konzentrieren sich zu sehr auf die Verteilung des Vermögens und nicht auf die Ausbildung der nächsten Generation.

#### 4. Beteiligung der nächsten Generation: Die meisten sind nur am Rande beteiligt – nicht aus mangelndem Interesse, sondern wegen fehlender Chancen

Weltweit beteiligen sich nur 45 % der FOs an Entscheidungsprozessen der nächsten Generation; lediglich 13 % ermöglichen ihnen den vollständigen Zugang zu diesen Prozessen:

• Schrittweise Beteiligung: Die meisten Formen der Beteiligung sind begrenzt (z. B. Zuhören bei Besprechungen, Mitwirkung an Wohltätigkeitsprojekten); die FOs fürchten, dass die nächste Generation noch zu unerfahren ist und geben deshalb nur wenig Verantwortung.
• Regionale Unterschiede: In der Region Nahost ist die Beteiligung am höchsten (28 %), in den USA am niedrigsten (5 %); in Asien (Südostasien, Pazifikraum) ist die Beteiligung aufgrund der jungen Altersstruktur der nächsten Generation ebenfalls gering (50 %).
• Fehlendes Verständnis und mangelnde Autorisierung: Die FOs halten die Altersgruppe 30–39 Jahre für geeignet für die Entscheidungsfindung, während die nächste Generation bereits ab dem Alter von 20 Jahren über finanzielle Themen sprechen möchte; Experten meinen jedoch, dass es nicht an mangelndem Interesse liegt, sondern an fehlenden Möglichkeiten (z. B. durch die Übernahme kleiner Investitionsprojekte).

Gute Nachricht: 52 % der FOs planen, Bildungsprogramme im Finanzwesen anzubieten, und ein Drittel möchte die nächste Generation über Wohltätigkeitsaktivitäten in die Entscheidungsprozesse einbeziehen – es gibt Verbesserungen.

#### 5. Schwachstellen im Risikomanagement: Fokussierung auf Investitionsrisiken, Ignoranz anderer Risiken

Die FOs achten hauptsächlich auf Investitionsrisiken (z. B. wie man mit Wertverlusten umgeht), vernachlässigen jedoch andere wichtige Risiken:

• Unzureichende Abdeckung nicht-investitioneller Risiken: Nur 28 % der FOs haben Verfahren zur Bewältigung solcher Risiken (z. B. Schaden an der Familienreputation, Datenverluste, Entführungsgefahren). Reiche Familien sind Ziel von Betrügereien und Erpressungen; diese Risiken können schlimmer sein als finanzielle Verluste.
• Schwache Netzwerksicherheit: Nur 41 % der FOs haben Maßnahmen zur Schutz vor Hackerangriffen und Datenverlusten – die Sicherheitsvorkehrungen sind oft unzureichend.

Kurz gesagt: Die FOs schützen sich nur teilweise und sind nicht ausreichend gegen verschiedene Risiken geschützt.

Fazit

Die FOs haben gelernt, ihre Aufgaben effizient zu verteilen, aber noch nicht, sie systematisch zu gestalten. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen sie von einer abhängigen auf eine systematische Vorgehensweise umsteigen – von der reinen Vermögensverwaltung auf die gleichzeitige Bewältigung aller Risiken.

(Das ist der vollständige Inhalt der Analyse.)