Zusammenfassung der Kerninhalte
Die Bankenbranche hat die Ära des allgemeinen Gewinns hinter sich gelassen und ist in eine Phase eingetreten, in der sich der Nettozinsgefälle verringern und Risiken neu bewertet werden. Die Risikosteuerung ist nicht mehr nur ein Hintergrundthema für Compliance-Vorgaben, sondern entscheidend dafür, ob eine Bank „am Spieltisch“ bleiben kann. Aufgrund unterschiedlicher Rhythmen und Ausrichtungen ihrer Risikosteuerungsstrategien zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den Banken: Die China Merchants Bank (CMBC) hat den Zyklus genau erfasst und ihre Position im Retail-Geschäft gestärkt, während die Ping An Bank aufgrund einer Fehleinschätzung des Zyklus Risiken im Retail-Bereich offenbart hat; die Chengdu Bank und die Changsha Bank haben sich durch die Zusammenarbeit mit lokalen Regierungs- und Infrastrukturprojekten einen eigenen Weg gebahnt. In Zukunft müssen Banken ihre Risikosteuerungsstrategien an vier Aspekte anpassen – auf die Fokussierung auf Nischenmärkte, den Übergang zu Dienstleistungen, innovative Investitionsmethoden sowie die Ausweitung ihrer Geschäfte ins Ausland – um in dieser Zeit der Differenzierung länger zu überleben.
I. Risikosteuerung: Von einer „Hintergrundbeschränkung“ zum „Ticket fürs Überleben“
Früher konzentrierten sich Banken bei der Risikobewertung hauptsächlich auf die „Risikokapitalallokation“ (wie viel Kapital zur Absicherung von Risiken und Erzielung von Gewinnen eingesetzt wird). Dieses alte Verfahren reicht jedoch nicht mehr aus. Die neue Risikosteuerungsstrategie integriert die Risikobewertung in den gesamten Geschäftsprozess – es geht nicht mehr nur darum, Kosten zu kontrollieren, sondern diese zu einem Wettbewerbsvorteil zu machen. Drei wichtige Aspekte sind dabei:
1. Priorität der Grundlinien: Zuerst überleben, dann Geld verdienen
Die Regulierungen fordern, dass keine großen finanziellen Probleme entstehen. Daher ist die Hauptaufgabe der Banken heute nicht mehr das Wachstum des Gewinns, sondern Sicherheit und Compliance. Beispiele hierfür sind die Fusion von 63 Landwirtschaftsbanken in Liaoning zu einer Provinzbank sowie die Übernahme von Dorfbanken in Henan – beide Fälle wurden aufgrund mangelnder Risikosteuerung verhindert.
2. Geschäft und Risiko müssen zusammengehören; man darf nicht getrennt vorgehen
Viele Banken konzentrieren sich bei ihrer Geschäftstätigkeit nur auf KPIs und achten bei der Risikobewertung nur auf die Ausfallquoten. Dadurch können sich die Risiken mit dem Wachstum des Geschäfts erhöhen. Eine gute Risikosteuerungsstrategie bestimmt, wohin das Geld investiert wird, in welchen Bereichen Risiken eingegangen werden dürfen und welche Bereiche verkleinert werden müssen – beispielsweise meiden einige Banken risikoreiche Konsumentenkredite.
3. Anpassung an den Zyklus; keine starren Regeln
In Wirtschaftsboomen sind zu konservative Strategien nachteilig, während in Abschwüngen zu aggressive Vorgehensweisen zu Fehlern führen können. Exzellente Banken bringen die Risikobereiche aus dem Hintergrund in den Vordergrund – beispielsweise erweitert die CMBC ihre Kreditkarten- und Mikrokreditgeschäfte in guten Wirtschaftszeiten und reduziert risikoreiche Aktiva in schlechten Zeiten. Das bedeutet, mit dem Zyklus zu tanzen.
II. Unterschiede bei den Retail-Banken: Die CMBC bleibt stabil, die Ping An Bank macht Fehler
In den letzten Jahren konkurrierten alle Banken um den Retail-Markt – doch die Ergebnisse waren sehr unterschiedlich:
- CMBC: Der Zyklus wurde genau erfasst
Die CMBC begann bereits 2004 mit dem Retail-Geschäft und expandierte in Wirtschaftsboomen durch Kreditkarten und Mikrokredite, wodurch sie eine große Kundenbasis aufbauen konnte. In der aktuellen Rezession hat sie die Kreditvergabe zurückgefahren (Wachstum der Retail-Kredite: 2,15 %) und sich auf hochwertige Kunden, geografische Regionen sowie Sicherheiten konzentriert – ihr Retail-Geschäft ist daher stabil und ihre Ausfallquote niedrig.
- Ping An Bank: Fehleinschätzung des Zyklus; Risiken wurden offenbart
Die Ping An Bank versuchte 2016, sich auf den Retail-Markt zu konzentrieren, insbesondere auf Kreditkarten und Konsumkredite. Zu diesem Zeitpunkt war die Verschuldung der Haushalte jedoch bereits hoch. Innerhalb von sechs Jahren verdreifachte sich das Volumen der Privatkredite – 2024 begannen die Haushalte jedoch, ihre Kredite frühzeitig zurückzuzahlen, was zu einer steigenden Ausfallquote führte. Die Bank musste risikoreiche Aktiva reduzieren.
Kernunterschied: Der richtige Zeitpunkt ist entscheidend – die CMBC trat in eine Phase ein, in der die Haushalte ihre Verschuldung erhöhten, während die Ping An Bank in einer Phase expandierte, in der diese Verschuldung abnahm. Der falsche Zeitpunkt führte zu schlechten Ergebnissen.
III. Regionale Banken: Sie konzentrieren sich nicht auf den Retail-Markt, sondern nutzen lokale Verbindungen
Als der Retail-Markt überfüllt war, fanden einige regionale Banken einen eigenen Weg, indem sie mit lokalen Regierungs- und Infrastrukturprojekten zusammenarbeiteten:
- Chengdu Bank: Fokussierung auf die regionale Strategie
Die Chengdu Bank hat die Zusammenarbeit mit der lokalen Regierung und Infrastrukturprojekten als Kern ihrer Geschäftspolitik genutzt. Ihre Kredite für öffentliche Projekte machen 53 % ihrer Gesamtverbindlichkeiten aus. Hinter dieser Strategie steht folgende Logik: Die Chengdu-Chongqing-Doppelstadt-Region ist ein nationales Entwicklungsprojekt – dies führt zu einem Bevölkerungszuwachs und einer Verbesserung der Infrastruktur, was wiederum zu steigendem Kreditbedarf führt. In den letzten zehn Jahren stieg die Bank von Platz 18 auf Platz 9 unter den regionalen Banken auf.
- Changsha Bank: Vom „Kreditgeben“ zum „Ökosystemgestalten“
Die Changsha Bank verwendet 57,5 % ihrer Kredite für öffentliche und Infrastrukturprojekte und hat ihr Geschäftsmodell weiterentwickelt – sie beteiligt sich an Finanzzahlungen und Sozialversicherungssystemen, wodurch sie eine große Menge niedrigverzinslicher Einlagen gewinnen konnte. Sie ist nicht nur ein „Kreditgeber“, sondern bietet tiefgreifende Dienstleistungen für ihre Kunden.
Wichtig: Nicht blind in öffentliche Projekte investieren, sondern auf die regionale Entwicklung und lokale Potenziale achten – indem man die richtigen Regionen auswählt und der Regierungsstrategie folgt, kann man einen stabilen Geschäftszuwachs erzielen.
IV. Wie sollen Banken in Zukunft überleben? Vier Ansätze für neue Wege
Die Banken stehen vor Herausforderungen wie sinkenden Nettozinsgefällen und zunehmenden Kreditrisiken. Ihre Risikosteuerungsstrategien sollten sich auf die folgenden vier Aspekte ausrichten:
1. Kleine und mittlere Banken: Fokussierung auf Nischenmärkte
Große Banken verfügen über Kapital, Technologie und Risikokontrollsysteme – kleine und mittlere Banken sollten nicht versuchen, die gleichen Kunden zu gewinnen, sondern sich in spezifischen Bereichen vertiefen. Beispielsweise konzentriert sich die Taizhou Bank auf Mikrokredite, während die Changshu Landwirtschaftsbank auf ländliche Gebiete.
2. Vom „Kreditgeben“ zum „Dienstleisten“: Dienstleistungsgebühren sind stabiler als Zinsen
Da Kredite immer schwieriger zu vergeben sind, sollten Banken auf ihre bestehenden Kundenbasis setzen und auf Dienstleistungen wie Vermögensmanagement umsteigen. Die Changsha Bank nutzt beispielsweise diese Strategie erfolgreich.
3. Neue Industrien erfordern neue Investitionsmethoden
Für hochtechnologische Branchen wie die Fertigungsindustrie oder das AI-Bereich ist das traditionelle Kreditmodell ungeeignet (hohe Risiken, lange Rückzahlzeiten). Banken können Investmentgesellschaften gründen, um sowohl Kredite als auch Investitionen zu tätigen – so können sie die Kreditrisiken mit den Erträgen aus Investitionen abfedern.
4. Große Banken folgen ihren Kunden ins Ausland
Da chinesische Unternehmen zunehmend global agieren, sollten Banken ihre Dienstleistungen auch ins Ausland ausweiten. Beispielsweise können sie bei der Unterstützung von Unternehmen beim Aufbau von Fabriken in Südostasien grenzüberschreitende Zahlungs- und Finanzierungsleistungen anbieten, um zusätzliches Wachstum zu erzielen und gleichzeitig innere Risiken zu diversifizieren.
Fazit
Heute geht es bei Banken nicht mehr darum, „schneller zu sein“, sondern „länger zu überleben“. Ob eine Bank mit ihrer Risikosteuerungsstrategie den aktuellen Entwicklungen folgen und die richtige Ausrichtung findet, entscheidet darüber, ob sie am „Spieltisch“ bleiben kann. Das galt in den letzten zehn Jahren – und wird auch in den nächsten zehn Jahren so bleiben.