核心内容のまとめ
このニュースは重要な変化について報じています。かつてはショッピングモールとブランドが互いに成長を促し合うパートナーでした（ブランドはモールに入りたがり、モールは優れたブランドを選びました）。しかし今では、双方がお互いを選別する生存競争の相手となっています。ブランドは簡単にモールに入ることをためらい（損失を恐れ）、モールも無闇にブランドを誘致することができません（空店舗が増えるのを恐れています）。ショッピングモールとブランドの信頼関係（モールはブランドが顧客を引き付け、ブランドはモールがビジネスをもたらすという信頼）は揺らぎ始めており、以前のように簡単に利益を得る時代は終わりました。ショッピングモールは「賃貸人」から「保育士＋運営者」へと変化し、さらには困難に立ち向かうためにブランドの成長を支援する試みさえしています。
1. ブランドがなぜモールを拒否するのか？——「入れるかどうか」から「生き残れるかどうか」へ
以前はブランドがモールに入るとき、目的は「拡大」でした。しかし今では「生き残ること」が最優先です。ニュースに挙げられた拒否理由は多岐にわたります（高い賃料や少ない来客数などの一般的なものから、風水上の問題やオーナーの住所が遠すぎるといった奇妙なものまで）。しかし根本的な原因は、ブランドがモールへの進出に見合う利益が得られないと考えていることです。
- リスク意識の高まり：超大型フランチャイザーの吴亚明氏によると、現在モールに入ると「80％は損失を出し、20％しか利益が出ない」とのことです。2025年には1万5000以上のブランドが閉店する見込みで、誰も簡単に新規出店する勇気がありません。
- 来客数の優位性の消失：熊正阳氏のショッピングモールの賃料は街角の店舗の2倍ですが、来客数は最大で2倍にしか増えず、利益はほとんどありません。さらに悪いことに、新しいモールがオープンすると既存のモールの顧客が流れていきます（例：宜宾の万达ショッピングモールが万象天地に顧客を奪われた）。
- 競争の激化：同じ種類のブランドは1つだけが残ることができ、人気のあるモールに入るためには「場所を争い」、関係者にお金を払う必要があります。しかし入った後も他のブランドと顧客を奪い合わなければなりません（例：店舗探しのインフルエンサーを使っても効果は1週間しか続きません）。
2. 過去の黄金時代：モールに入る＝簡単に利益を得る？
2018年前後はショッピングモールの「最盛期」でした。
- ブランドの熱狂的な参入：吴梅氏が業界に入った頃は、50回電話すればブランドを誘致でき、WeChatには2600社の店舗が登録されていました。ブランドは「万达に入れば100の万达のような成功を収められる」と信じ、良い場所のために仲介者にお金を払うこともありました（最高で8万円）。
- ショッピングモールの積極的な補助：杨世林氏によると、かつてはモールは出店促進のために年間12万円の賃料を取りながら40万円の装飾費用を補助していました。当時の考え方は単純でした：ショッピングモールには顧客がおり、ブランドの信頼性があり（消費者は万达や万象汇を認識し、新しいブランドは認識しなかったため）、ブランドは入るだけで利益を得られました。
- フランチャイザーの積極的な参入：料理が美味しいと人々は彼に店舗開設を依頼し、インフルエンサーの店や地域初出店のブランドは顧客を引き付けることができました。誰もが「店を開けば必ず儲かる」と考えていました。
3. ショッピングモールの困難：「ブランドを選ぶ」から「保育士になる」へ
現在のショッピングモールは苦境にあります。既存のブランドを留めることができず（デジタル関連の店舗が突然撤退する）、新しいブランドも誘致できません（20社と交渉して1社しか入らない）。ショッピングモールの空室率は30％を超えています。生き残るために、ショッピングモールは「運営」に力を入れ始めています：
- 「賃料収入」から「生存計算」へ：吴梅氏は今ではブランドの「損失しないための売上ライン」や「ターゲット顧客層の一致」を計算し、保育士のようにイベントを開催するなどしてブランドの成長を支援しています（例：バスケットボール教室でクーポンを配り、一夜で28人の会員を獲得）。
- 補助金の提供が控えめに：以前は装飾費用を補助していましたが、今ではブランドから補助金を求められると、ショッピングモールはどう拒否するかを考えなければなりません。グループ本部は「ブランドが悪質だ」としてすべての「誠意金」を却下することもあります（たとえ10％～15％の賃料削減であっても）。
- ブランドの成長への関与：华润がア嬷手作というブランドを支援した例があります。このブランドは広西のニッチな飲茶から全国展開に至りました。ショッピングモールは単に店舗を貸すだけでなく、ブランドの成長にも参加しています。今ではショッピングモールが直接製品の調整を要求することもあります（例：潮汕料理が不足している場合はブランドに追加販売を依頼します）。
4. 未来のトレンド：マタイ効果の強化、「大規模な運営」が鍵となる
業界は分化しつつあります：
- トップ企業のさらなる強化：一線都市の中心商業地区（北京SKPや上海陸家嘴）や大手ショッピングモール（华润万象、龙湖天街）は顧客を集中させる一方で、二線・三線都市の小規模なプロジェクトは出店が難しくなっています（AI監視プラットフォームによると今後5～10年でこの傾向はさらに顕著になる）。
- 「大規模な運営」が共通認識：龙湖は宣伝部門を運営システムに統合し、华润は「土地取得＋万象生活」の協力（開発＋運営）を行っています。ショッピングモールは単なる「貸主」ではなく、ブランドの顧客獲得やコスト削減を支援する存在になりつつあります（例：招商マネージャーがコーヒーブランドのサプライチェーンを研究し、他のブランドのコスト削減を助ける）。
- 関係性の再構築：かつてはショッピングモールとブランドは賃料だけを話していましたが、今ではターゲット顧客層や業態、長期的な生存についても協議する必要があります。吴梅氏の疑問「ショッピングモールは何を提供できるのか？」は、業界が新たに求めている答えです——場所や来客数だけでなく、深い運営と相互支援によっています。
結論：時代は変わりました。誰も簡単に利益を得られる時代ではありません
ブランドもショッピングモールも、「拡大思考」から「生存思考」へと転換しなければなりません。ブランドはより慎重にモールを選び（空室率が10％を超える場所やトップブランドがない場所は避け）、ショッピングモールもブランドの成長に真剣に取り組む必要があります。かつての「自動的な利益獲得の仕組み」はもはや機能しません。今求められているのは細部へのこだわりと忍耐力です——これがおそらく未来のビジネスの常態になるでしょう。