核心内容の要約
奈雪の茶は、「泡泡玛特」のIPを利用した宣伝（大きな文字でのコラボレーションの表示、小さな文字での免責事項）により不正競争として32万円の罰金を科され、その生存への不安が露呈しました。新しいティー飲料業界におけるコラボレーションの熱が冷めつつあり、奈雪自身も8年間で累計20億円以上の損失を出している中、大規模な店舗の閉鎖、小規模な店舗の開設、顧客単価の引き下げ、製品構造の調整（焼き菓子の中央配送への切り替え）などの方法で生き残りを図っています。しかし、中堅市場の激しい競争、フランチャイズ展開の困難、株価の急落（ピーク時から95％の下落）などの問題に直面しており、将来損失を転換できるかどうかは不透明です。
一、IPを利用した宣伝で罰金：節約しようとしたが逆効果で、生存圧力から生まれた奇策
奈雪が罰金を受けたのは、「安易に利益を得ようとして失敗した」からです。事件の経緯は簡単です：マーケティングで「米布布を飲んでLABUBUを抽ける」と大きな文字で表示しましたが、下部に非常に小さな文字で「泡泡玛特との公式な協力はない」と明記していました。裁判所はこれを「消費者を誤解させるもの」と見なし、不正競争と判断し、32万円の賠償を命じました。
なぜ奈雪はこのような行動を取ったのでしょうか？その背景には資金不足とトラフィック不足があります。正式なIPの使用料が異常に高騰しており（例えば「哪吒」のIPの使用料は80％増加）、2024年のマーケティング費用は48％増加したものの9億円以上の損失を出しました。2025年にはプロモーション費用を19.5％削減せざるを得ませんでした。IPを購入する資金がなく、人気IPを利用してトラフィックを集めようとした結果、お金を失い、ブランドのイメージも損ないました。典型的な「小さな節約が大きな損失につながる」例です。
二、コラボレーションの熱の冷え込み：業界全体と奈雪自身の限界
奈雪はかつて新しいティー飲料業界で「コラボレーションに熱中する企業」でした。2023年には33回、2024年には23回のコラボレーションを行いましたが、2025年には12回に急減しました（業界内で4位）。これは奈雪だけがそうしたわけではなく、業界全体が「もはやコラボレーションを続けられない」状況です：
- コストの高騰：人気IPの使用料が急上昇し、小規模ブランドには負担が大きい；
- 消費者の疲弊：コラボレーションが多すぎて、「ティー飲料を買うと周辺商品がもらえる」という仕組みに飽き飽きしており、効果が低下している；
- 奈雪自身の困難：8年間で累計20億円以上の損失を出し（新しいティー飲料業界で唯一の赤字企業）、2025年にはプロモーション予算を削減せざるを得なかったため、多くのコラボレーションを行う余裕がない。
コラボレーションはもともと顧客を引き付けるための手段でしたが、今では「お金を出しても効果がない」状態になっています。奈雪はコラボレーションを縮小せざるを得ませんが、代替のトラフィック集めの方法が見つからず、IPを利用するという危険な手段に出てしまいました。
三、大規模店舗の閉鎖と小規模店舗の開設：高級路線からの転換
奈雪は初期に「高級な大規模店舗」を展開しており、中心商業地区に数百平方メートルの店舗を構え、「第三の空間」（顧客が座って話せる場所）をコンセプトにしていました。しかし、これはもはや効果的ではありません：
- 大規模店舗の高コスト：家賃や人件費が高く、スペースも多く必要；
- 消費者の変化：外食を選ぶ人が増え（2025年には奈雪の外食収入が初めて50％を超え）、「第三の空間」は不要な存在となりました。
そのため、2025年には165店舗を閉鎖し、初めて店舗数が減少しました。同時に「小規模店舗モデル」（最近50店舗を開設）を探求しており、オフィスビルやコミュニティに店舗を出店し、面積を縮小しコストを削減しています。しかし、この道は容易ではありません：
- 中堅市場の競争：喜茶や霸王茶姬などが中堅市場で定着している；
- 低価格戦略：蜜雪冰城や古茗などは中央厨房やサプライチェーンの効率を活かして価格を抑えており、奈雪はこれらに対抗するのが難しい。
かつて「新しいティー飲料業界のトップ企業」であった奈雪は、今では自分たちが得意でない市場に進出せざるを得なくなっています。
四、製品とチャネルの調整：生き残るための犠牲
小規模店舗への転換に合わせて、奈雪は製品とチャネルを大幅に変更しました：
- 焼き菓子事業の縮小：初期には「ティー飲料＋ソフトヨーロッパ風パン」が特徴でしたが、これには店舗での焼き上げが必要で厨房スペースを多く消費していました。現在は中央厨房での統一配送に切り替え、スペースを節約しましたが、2025年の焼き菓子の売上は33％減少し（3.52億円から8.1％に）；
- 顧客単価の引き下げ：2020年の43元から2025年には25元に半減。なぜか？量を増やしてより多くの一般消費者を引き付けるためですが、これにより「高級」というブランドイメージも薄れています；
- 外食の強化：2025年の外食売上比率は52.6％で、「店舗での消費」から「オンライン注文」へとシフトしています。これは初期の「第三の空間」とは正反対の戦略です。
これらの変更はコストを削減し効率を上げるためですが、ブランドの特色や利益も犠牲になっています。
五、株価の急落と未来：長期的な赤字、回復は可能か？
奈雪の株価はピーク時から95％下落し、現在は1香港ドル未満です。市場の信頼も底を打っています。なぜでしょうか？
- 長期的な赤字：8年間で20億円以上の損失を出し、2024年には9.19億円の損失がありました。2025年には店舗数を減らしたものの一日あたりの売上はわずかに増加しましたが、顧客単価が下がっており、全体としての利益回復の見通しが立ちません；
- 転換の不確実性：小規模店舗モデルが成功するか？中堅市場で競争に勝てるか？これらは未知数です；
- フランチャイズ展開の困難：2025年のフランチャイズ店舗の増加数はわずか13店舗で、フランチャイザーも損失を恐れています。奈雪自身の直営店さえ閉鎖されている中、誰がフランチャイズを希望するでしょうか？
奈雪は常に変化を試みてきました：高級店舗から小規模店舗へ、コラボレーションの熱から縮小戦略へ、焼き菓子から中央配送へと。しかし、それぞれの変更には犠牲が伴っています。将来損失を転換できるかどうかは、小規模店舗モデルが成功するか、新たな収益源を見つけられるかにかかっています。しかし現時点では、道のりはまだ長いです。
総じて、奈雪の例は新しいティー飲料業界の変化を象徴しています。資金不足と市場の競争が企業の行動に大きな影響を与えており、持続可能な発展のためには革新的な戦略が必要です。