Snack-Discounter, der frisches Gemüse und Haushaltsprodukte verkauft sowie Gebühren gemäß Verträgen erhebt – wird zu dem Supermarkt, den er selbst verdrängt hat.

Zusammenfassung der Kerninhalte

Snack-Discounter entwickeln sich von kleinen Läden, die nur Snacks und Getränke verkaufen, zu umfassenden Discount-Supermärkten – zunächst mit dem Hinzufügen von Haushaltswaren und nun auch mit dem Verkauf von frischem Gemüse und Getreide. Hinter dieser Entwicklung stecken rückläufige Geschäftsergebnisse sowie Sorgen um die Kundenzahlen: Die Einnahmen pro Laden sinken, der Wettbewerb unter den Konkurrenten wird immer intensiver, und sie müssen durch das Erweitern des Sortiments (z. B. mit frischem Gemüse, einem hochfrequenten Bedarfsartikel) Kunden anziehen. Für traditionelle Lebensmittel- und Getränkeunternehmen war dies zunächst von Vorteil (um die Verluste durch geschlossene Supermärkte auszugleichen), doch mittlerweile stellt es ein Problem dar: Die niedrigen Preise beeinträchtigen das Kerngeschäft, und die Discounter fangen an, Gebühren zu erheben und Zahlungsfristen hinauszuzögern – was wie ein „Hinterhalt“ wirkt. Wenn Snack-Discounter weiterhin in diese Richtung entwickeln, könnten sie denselben Fehler machen wie die traditionellen Supermärkte und sich damit ihre eigenen Möglichkeiten einschränken.

Warum verkaufen Snack-Discounter plötzlich auch Gemüse? – Druck durch rückläufige Geschäftsergebnisse

Früher konnten Snack-Discounter mit niedrigen Preisen, hoher Frequenz (Kunden kommen häufig) und profitablen Produkten gut überleben. Doch heute ist die Situation anders:

• Einnahmen pro Laden sinken: Beispielsweise sind die Jahreseinnahmen pro Laden bei Wan Chen von 3,36 Millionen auf 3,13 Millionen gesunken (ein Rückgang um 6,9%).
• Intensiver Wettbewerb: Jeder neue Laden zieht Kunden an, und innerhalb weniger Monate eröffnet ein Konkurrent des gleichen Unternehmens direkt gegenüber – die Umsätze halbieren sich. Zudem konkurrieren auch andere Anbieter, und die Kunden bevorzugen die billigeren Produkte.
• Nicht genügend Kunden: Die Neugier der Kunden ist verblasst; viele besuchen Discounter nur, um günstige Getränke zu kaufen und gehen anschließend wieder.

Was bleibt zu tun? Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder die Kunden dazu bringen, mehr zu kaufen (durch größere Bestellungen) oder sie häufiger zum Laden zu kommen. Frisches Gemüse und Getreide sind ein hochfrequenter Bedarfsartikel – man kann eine Woche lang ohne Snacks auskommen, aber nicht ohne Essen. Daher wird frisches Gemüse ins Sortiment aufgenommen, um die Kunden regelmäßig zum Laden zu bringen und so die Gesamteinnahmen zu steigern.

Für traditionelle Lebensmittelunternehmen: Von „Rettungsring“ zu „neuem Problem“

Zu Beginn waren Snack-Discounter von Vorteil für diese Unternehmen:

• Ausgleich von Lücken im Vertrieb: Als traditionelle Supermärkte und lokale Geschäfte schlossen, hatten die Unternehmen keinen Platz mehr, ihre Produkte zu verkaufen. Discounter übernahmen diese Lücken. Unternehmen, die früh mit Discountern zusammenarbeiteten, erlebten einen schnellen Umsatzanstieg; in einigen Regionen wurden Discounter zum wichtigsten Vertriebskanal und brachten erhebliche Provisionen ein.
• Keine Zwischenhändlerkosten: Discounter unterzeichnen direkt Verträge mit den Herstellern – es gibt keine Einstiegsgebühren oder Lagerplatzgebühren wie bei traditionellen Supermärkten; die Kosten lagen früher bei nur 8–15 Prozent, während traditionelle Supermärkte mehr als 25 Prozent verlangten.

Doch mittlerweile ändert sich die Situation:

• Niedrige Preise beeinträchtigen das Kerngeschäft: Die Discounter verkaufen zu billig, was den Umsatz der traditionellen Vertriebskanäle (z. B. kleine Läden und Supermärkte) schädigt. Es kommt zu Konflikten zwischen den internen Teams der Unternehmen.
• Spezielle Produkte für Discounter: Um das Gleichgewicht zu halten, entwickeln Unternehmen spezielle Produkte für Discounter – diese sind oft in einer kleineren Verpackung und etwas günstiger, was die Kunden als Betrug empfinden.
• Rückwirkungen auf den Vertrieb: Discounter fangen an, zusätzliche Gebühren zu erheben und Zahlungsfristen hinauszuzögern (früher war das kaum der Fall). Unternehmen boten niedrige Preise, weil Discounter keine Gebühren verlangten und die Zahlungen schnell erfolgten – nun müssen sie mehr bezahlen.

Das „Gewinngeheimnis“ von Snack-Discountern: Es geht nicht nur um niedrige Preise

Viele glauben, dass Discounter einfach nur billig verkaufen. Tatsächlich basiert ihr Geschäftsmodell auf einer klaren Strategie:

• Sortimentstrukturierung: Die Produkte werden in drei Kategorien eingeteilt:
• Kundenanziehende Produkte (Marken wie Coca-Cola): weniger als 10 % des Sortiments, niedrige Gewinnmargen.
• Spezialprodukte (zweitklassige Marken): 30 % des Sortiments, Gewinnmargen zwischen 10–15 %.

**Profitable Produkte (Billigmarken, eigene Marken, lose Snacks): mehr als 60 % des Sortiments, hohe Gewinnmargen.

• Schnelle Abwicklung der Geschäfte: Schnelle Zahlungen mit den Herstellern (im Gegensatz zu traditionellen Supermärkten, die bis zu 40–90 Tage benötigen). Dadurch ist der Kapitalumschlag schneller; Kunden kaufen mehr und kommen häufiger zum Laden (Kundenwerte ab 100 Euro pro Kauf, doppelt so hoch wie bei traditionellen Supermärkten).

Doch dieser Ansatz steht vor Herausforderungen: Der Wettbewerb führt zu einer Verteilung der Kunden, und Discounter müssen durch das Erweitern des Sortiments (z. B. mit frischem Gemüse) Kunden anziehen – gleichzeitig erheben sie zusätzliche Gebühren von den Unternehmen.

Werden Snack-Discounter immer mehr zu Supermärkten? – Die Gefahren der Transformation

Wenn Snack-Discounter weiterhin in Richtung umfassender Supermärkte entwickeln, könnten sie die gleichen Probleme wie traditionelle Supermärkte bekommen:

• Beschränkungen beim Sortiment: Discounter haben nur 1000–2000 Produkte im Angebot (traditionelle Supermärke haben 5000–10.000); mit dem Hinzufügen von frischem Gemüse und Haushaltswaren bleibt das Sortiment weiterhin begrenzt, was die Vermarktung neuer Produkte erschwert.
• Wiederholung der Fehler traditioneller Supermärkte: Hohe Kosten und lange Zahlungsfristen – Discounter entwickeln sich zu neuen „traditionellen“ Supermärkten mit ähnlichen Problemen.
• Niedrige Gewinne: Für Unternehmen sind Discounter nur ein Ersatz für fehlende Vertriebswege, keine eigentliche Gewinnquelle; für die Discounter selbst führt der Wettbewerb und steigende Kosten zu sinkenden Gewinnen.

Wenn Snack-Discounter diesen Weg weiterverfolgen, könnten sie ihre Vorteile (niedrige Preise, Flexibilität) verlieren und zu ineffizienten Vertriebskanälen werden.

Fazit

Die Transformation der Snack-Discounter ist notgedrungen – doch der Weg dorthin ist nicht einfach. Für die Kunden bedeutet dies möglicherweise einen zusätzlichen Ort, um günstiges frisches Gemüse zu kaufen; für Unternehmen ist es ein „Lieblings- und Hassobjekt“ zugleich. Ob Snack-Discounter den alten Weg der traditionellen Supermärkte vermeiden können, hängt davon ab, ob sie ihre Kernprinzipien (niedrige Preise, Flexibilität) beibehalten können. Andernfalls werden sie nur auf andere Weise die gleichen Fehler machen.