Краткое содержание анализа
Статья посвящена текущему состоянию внедрения технологий ИИ в предприятиях и путям преодоления препятствий на этом пути: 88% компаний используют ИИ лишь как вспомогательные инструменты для создания текстов, составления отчетов и т. д., тогда как всего 1% действительно интегрировали ИИ в свою основную деятельность и провели организационные изменения; предприятия с легкими активами, занимающиеся научно-техническими разработками, могут исследовать новые подходы самостоятельно, в то время как компании с тяжелыми активами должны следовать трехуровневому подходу: руководство определяет направление развития, средний уровень создает необходимую инфраструктуру, а низшие уровни способствуют инновациям; ключом к успешному внедрению ИИ является оценка того, повлияет ли его отсутствие на основную деятельность компании негативно; главным препятствием для перехода к числу 1% компаний является не технологический барьер, а внутренние конфликты в организации.
Почему у 88% компаний внедрение ИИ остается формальностью?
Большинство предприятий рассматривают ИИ как инструмент для повышения эффективности: они покупают программное обеспечение для работы с данными и просит сотрудников использовать его для написания отчетов или составления таблиц, считая, что это уже является трансформацией. Однако такие приложения используются в периферийных процессах и не затрагивают ключевые аспекты бизнеса, такие как планирование производства или разработка новых продуктов; структура организации и способы сотрудничества не меняются. Например, некоторые фабрики используют ИИ для составления еженедельных отчетов, но процесс производства остается прежним; это по сути равносильно покупке дорогого калькулятора, а не настоящей трансформации.
В чем разница в подходах к внедрению ИИ между компаниями с легкими и тяжелыми активами?
У предприятий с легкими активами (например, Kimi, CodeBuddy) меньше уровней управления и свободный поток данных, что позволяет сотрудникам быстро тестировать новые подходы. Например, продюсер может использовать ИИ для выполнения работ, ранее выполняемых небольшой командой (дизайн, написание текстов, анализ данных), после чего его коллеги могут заимствовать этот опыт и постепенно внедрять его в работу всей команды; такие инновации возникают спонтанно, без принуждения со стороны руководства. В компаниях с тяжелыми активами (например, Sany Heavy Industry, BYD) производственные цепочки сложны, оборудование является интегрированным, и существует множество требований к соответствию стандартам; отдельные попытки сотрудников не могут повлиять на всю систему. Например, если рабочий на заводе использует ИИ для оптимизации технического обслуживания оборудования, чтобы изменить процесс производства, ему придется координировать работу с несколькими отделами и соблюдать стандарты отрасли; для этого необходимо решение руководства, финансирование и централизованное управление ресурсами.
Чтобы войти в число 1% компаний, необходим трехуровневый подход
Компании с тяжелыми активами не могут просто перенять подходы интернет-компаний или полагаться исключительно на решения руководства; необходима совместная работа всех уровней:
- Руководство определяет направление развития: ИИ должен быть включен в основную стратегию компании; например, Gartner подчеркивает, что эффективность использования ИИ оценивается по тому, повлияет ли его отсутствие на основную деятельность негативно (например, использование ИИ для оптимизации производственного планирования в Sany).
- Средний уровень создает необходимую инфраструктуру: Сотрудники должны иметь доступ к данным и возможность быстро тестировать новые решения; например, создание единой базы данных или упрощение процессов утверждения позволяет сотрудникам на местах быстрее внедрять инновации.
- Низшие уровни способствуют инновациям: Сотрудникам необходимо предоставить свободу для экспериментов в конкретных ситуациях; например, инженеры могут использовать ИИ для улучшения алгоритмов уборочных роботов.
Как определить, действительно ли ИИ стал неотъемлемой частью бизнес-процессов?
Gartner предлагает простой критерий: Может ли основная производственная или бизнес-деятельность продолжаться без использования ИИ?
Если производство и работа не останавливаются при отключении ИИ, это значит, что он используется лишь как дополнительный инструмент; если же процессы нарушаются, это говорит о том, что ИИ стал неотъемлемой частью бизнес-модели.
Внутренние конфликты — главное препятствие для успешного внедрения ИИ
Сегодня порог доступа к технологиям ИИ снижается, но старые организационные структуры мешают полноценному использованию его преимуществ:
Например, если сотрудник предлагает решение для улучшения производства, ему приходится проходить через многочисленные процедуры утверждения, и к тому времени возможности для его реализации уже исчезают; если межотделовое сотрудничество неэффективно, результаты анализа данных остаются невостребованными. Формула Исследовательского института Tencent объясняет это так: Конкурентоспособность организации = плотность кадров × эффективность использования ИИ ÷ внутренние конфликты: многие компании покупают ИИ и обучают сотрудников, но не устраняют избыточные процедуры или не предоставляют им полномочий на местах, что сводит на нет все преимущества ИИ.
Три важных вопроса для руководства:
1. Является ли ИИ частью основной стратегии компании или лишь проектом IT-отдела? (Если ИИ используется исключительно IT-отделом, его внедрение остается поверхностным.)
2. Были ли предприняты шаги для снижения барьеров для сотрудников? (Были ли упрощены процессы утверждения и предоставлены полномочия на экспериментирование?)
3. Повлияет ли отключение ИИ негативно на основную деятельность компании? (Если нет, значит, трансформация еще не завершена.)
Будущая конкуренция будет определяться не количеством используемых технологий ИИ, а способностью их интегрировать в бизнес-процессы и обеспечить эффективное сотрудничество между различными отделами; только преодолев этот барьер компании смогут выйти из числа 88% следователей и стать одними из 1% пионеров.