核要内容のまとめ
この記事は、シリコンバレーにおけるAIバブルの現状について述べています。バブルは拡大し続けており（SpaceXやOpenAIなどの巨頭企業のIPO時の評価額は異常に高く、昨年の米国株式市場のIPO総額の10倍に達しています）、関係者（創業者、投資家、エンジニア）はリスクを認識しながらも誰も市場から撤退していません。むしろ、さらに投資を続けながら自分たちのための安全策を講じています（例えば、短期契約の締結や買収機会の探し、非主流の技術路線の選択など）。同時に、このバブルはAI企業の評価額や海外展開、技術路線に関する新たな判断を促しています。最後に、シリコンバレー（バブルを容認する文化）と国内（実用的な利益追求を重視する文化）の違いについても比較しています。
一、AIバブルは「虚構の数字」ではなく、実際の「態度のゲーム」と「短期契約の現実」
バブルとは抽象的なGDPレベルの投資ではなく、具体的な事実です：
- 大企業のバブル：AIを購入することは「遅れを取らないための態度」：多くの大企業がAIを購入するのは実用性のためではなく、CEOの年間計画に含める必要があるからです。購入しなければ遅れていると認めることになります。MITの報告によると、企業は生成型AIに300億～400億ドルを投じていますが、その95％のプロジェクトは利益を上げていません。しかし、企業は引き続き投資しています。これは価値を購入するのではなく、「遅れない」という安心感を買っているのです。
- スタートアップのバブル：短期契約で成長曲線を作り出す：企業はもはや3年間の長期契約を結ぶことはほとんどなく、6ヶ月間の試用期間しか与えません。しかし、スタートアップはこれらの短期契約を資金調達のためのPPTに盛り込み、「急速な成長」として宣伝しています。契約が更新されるかどうかは誰も気にしません。上流と下流の企業が共にこの状況を助長しています：大企業は短期契約で態度を示し、スタートアップはそれを資金調達に利用し、投資家はその契約を転売します。誰もこの現実を指摘していません。
- 新人のバブル：「物語を語る」ことに巻き込まれている：先行する企業の評価額が高く設定され、後発企業は本当の製品を作っても追いつけないため、美しい物語を作って資金調達を行います。顧客のハードルはどんどん高まり、新人はバブルに巻き込まれています。
もちろん、実際に成果を上げている例もあります。例えばElevenLabsの音声AIは大企業によってカスタマーサービスセンターが閉鎖されるほどの影響を与えましたが、このような「実績」はシリコンバレーでは少数です。
二、残っている人々：それぞれに「賭け方」と「安全策」がある
誰もがバブルを認識していますが、誰も市場から去りません。なぜなら、それぞれに考えがあるからです：
- 創業者：速い者は「規模」に賭け、遅い者は「忍耐力」に賭ける
- 急速に事を進める者：例えばGensparkはシードラウンドで6000万ドルを調達し、製品がリリースされた9日後に年間安定収入（ARR）が1000万ドルを超えました。彼らは「規模が大きければ生き残れるか、または大企業に買収されるほど価値がある」と賭けています。トップクラスのユニコーン企業も評価額が高い時に買収機会を探しています。
- 自ら進路を変える者：例えば翔峰（百度や小米の元幹部）は3つのAIプロジェクトを経験し、現在は市場調査に専念しています。彼は「バブルが収まった後でも安定した企業が生き残れる」と賭けています。彼らは遅くても実際のニーズ（例えば一般消費者がまだAIを使っていない分野）を探しています。
- 投資家：「人材」と「実際のニーズ」に賭ける
- 原則を破る者もいます：例えばHollyは製品を見てから投資することが原則ですが、トップクラスのAI研究者がチームを組んで起業した場合（製品がないにもかかわらず）、数十億ドルの評価額でも投資します。なぜならシリコンバレーでは優秀な人材が不足しており、良いプロジェクトは競争で勝ち取る必要があるからです。
- 顧客を重視する者：例えばBryanはAI企業への投資リスクが高い（収入がバブルに依存している）ため、伝統的な業界で安定した収益を上げる企業に投資します。彼らはバブルの中から「周期を乗り越えられる企業」を選びます。
- エンジニア：「代替不可能な価値」に賭ける
大企業のエンジニアは内部での変化を感じています。阿里（アリババ）はオープンソースからクローズドソースへと移行し、字節（Bytedance）は学術研究を重視しながらも開発を遅らせ、Googleはチームを再編してGeminiプロジェクトに取り組んでいます。中間管理職は最も不安です。10年の経験も新しいAIパラダイムでは無意味になっています。彼らが何に賭けているかというと、例えばThomasは「最終的に残るのは『結果を負う価値』だ」と述べています。AIは機能しますが、問題が発生した場合に責任者が必要です（例えばTeslaのFSDでは運転手が必要です）。
三、バブルがもたらした5つの「冷静な判断」
バブルは既存のルールを乱し、関係者は再考を迫られています：
1. AI企業を評価する際の5つのポイント：
- 収入の質（本当に収益があるか？顧客の離反率はどうか）；
- コンピューティングパワーの自立性（クラウドサービスプロバイダーやチップメーカーに縛られないか）；
- 独占的な要素（他者が模倣できないものはあるか）；
- 資本効率（調達した資金が適切に使われているか）；
- コンプライアンス（法律違反をしていないか）。
2. 海外展開は必須の選択：会社を設立する際には4つの問題を明確にしなければなりません——核心市場はどこか？技術やチームはどこから来ているか？将来はどこで上場するか？調達した資金はリソースなのか、それとも問題を引き起こすのか？
3. 技術路線は決まっていない：現在の主流はトランスフォーマー（大規模モデル）ですが、この道には物理的な限界があります（コンピューティングパワーは無限に増やせません）。拡散型や非自己回帰型のような「マイナーな路線」が逆転する可能性があります。現在の主流を唯一の正解と思わないでください。
4. AIのB2Bビジネスモデルは変わった：過去にはSaaSでは「ユーザー数が多いほど良い」とされていましたが、現在ではAIのコストパフォーマンスが向上しており（1つのエージェントが100人分の仕事をこなせる）、高額な顧客の方が大量のユーザーよりも価値があります。成長はユーザー数ではなく、各顧客からどれだけ収益を上げられるかで測られます。
5. 競争領域は層別に分けるべき：例えばAIビデオ市場は4つの層に分かれています：モデル層（大企業が独占）、ツール層（数千万ドルのARR）、配信層、コミュニティ層。どの層が注目されているか？自分がどの層にいるかを明確にできない場合は、本当にその業界に入っていないと言えます。
四、シリコンバレー対国内：バブルの大きさは異なるが、実用的なアプローチが「保護策」になる
シリコンバレーと国内ではバブルの大きさが異なりますが、実用的なアプローチがそれぞれの企業にとって重要な保護策になっています。国内の企業もシリコンバレーの成功を参考にしながら、自社の状況に合わせた戦略を立てる必要があります。