ملخص المحتوى الأساسي
بعد 30 عامًا من دخولها السوق الصينية، تولّت شركة “سايبرست” (SaiBake) الجديدة للإدارة مهمّاتها في الصين، وبدأت عملية توسع غير مسبوقة: حيث تخطط لافتتاح أكثر من 350 متجرًا جديدًا في عام 2026، بهدف الوصول إلى 4000 متجر خلال 20 عامًا. تسعى الشركة أيضًا إلى التحول من علامة تجارية نمطية للوجبات الخفيفة إلى علامة تجارية رئيسية تغطي مجموعة واسعة من السيناريوهات الاستهلاكية، من خلال نموذج التشغيل المباشر وتجديد العلامة التجارية وتحليل المنتجات لتلبية الذوق المحلي. ومع ذلك، تواجه تحديات مثل تزايد المنافسة وضرورة تحسين الكفاءة.
التفصيل:
1. التحول من “الإفلاس المحتمل” إلى التوسع السريع: تغيير جذري في نموذج الإدارة
دخلت سايبرست الصين عام 1995، بعد ماكدونالدز بخمس سنوات وكنتاكي بثماني سنوات، لكنها كانت تعتمد في البداية على نموذج الفرعية. أدى ذلك إلى اختلاف جودة المتاجر بشكل كبير (بعض المتاجر كانت تقع في مناطق ذات تدفق سياحي منخفض وكانت تبدو قديمة وغير جذابة). قبل عام 2023، كان هناك أكثر من 500 متجر فقط في البلاد، وكان المستهلكون يعتقدون أن الشركة على وشك الإفلاس.
في يونيو 2023، تولّت شركة “فوري إيت” (Furui Eat) مهمّات الإدارة، وأصبحت المسؤولة الوحيدة عن إدارة المتاجر في البر الرئيسي الصيني. قامت بزيادة رأس المال المسجل من 58 مليون دولار أمريكي إلى 93 مليون دولار أمريكي، وغيرت نموذج الفرعية إلى نموذج تشغيل مباشر، حيث تتولّى الشركة المركزية مهام اختيار المواقع والإدارة بنفسها، مما ساعد على حل المشاكل السابقة. بالإضافة إلى ذلك، شهدت الشركة نموًا في الإيرادات خلال العامين الماضيين، مما سمح لها بالبدء في التوسع.
2. استراتيجية التوسع: التركيز على المتاجر المباشرة والمناطق التجارية الرئيسية وتجديد المتاجر القديمة
- الأولوية للمتاجر المباشرة: كانت المتاجر متفرقة في السابق، أما الآن فإن نموذج التشغيل المباشر يضمن جودة منتجات موحدة. على سبيل المثال، تم اختيار المتجر رقم 1000 في شارع هوايهاي في شنغهاي في تقاطع طرق مهم، وتم تصميمه بألوان خضراء عصرية لتغيير الصورة القديمة للشركة.
- التركيز على المناطق التجارية الرئيسية: تُعطى الأولوية لتغطية المناطق التجارية في المدن من الدرجة الأولى والثانية وعواصم المقاطعات (مثل زيادة أكثر من 100 متجر في منطقة هوادونغ بشنغهاي)، ثم التوسع إلى الأسواق الأصغر. تخطط شنغهاي لافتتاح 50 متجرًا جديدًا في عام 2026 وتجديد 30 متجرًا قديمًا (معظم المتاجر ستحصل على تجديد كامل بحلول نهاية العام)، بهدف زيادة عدد المتاجر وتحسين جودتها.
- التخلص من المتاجر غير الفعّالة: يتم تجديد أو إغلاق المتاجر القديمة ذات التدفق الضعيف والمظهر القديم، للحفاظ على جودة الشركة بشكل عام.
3. توسيع نطاق المنتجات: تنويع الخيارات وتحليل المنتجات لجذب عملاء جدد
كانت سايبرست في السابق معروفة بأنها متخصصة في الوجبات الخفيفة “الغربية”، وكان استهلاكها محدودًا إلى وجبات الغداء أيام العمل. لكن الشركة قامت بتغييرين رئيسيين:
- توفير خيارات على مدار الساعة: تقدم الآن وجبات الإفطار (مثل الساندويشات مع القهوة)، والشاي بعد الظهر (وجبات خفيفة ومشروبات ساخنة)، وأطباق طاقة، لتصبح متجرًا للوجبات السريعة يعمل على مدار اليوم.
- تحليل المنتجات لتلبية الذوق المحلي: أضافت إلى منتجاتها مكونات صينية مثل الأعشاب البحرية والصويا المشوية وصلصات الفلفل الحارة، لجذب عملاء جدد.
4. تحديات التوسع: تزايد المنافسة وضرورة تحسين الكفاءة
- المنافسة الشديدة: أصبحت سوق الوجبات الخفيفة أكثر شعبية، حيث افتتحت كنتاكي بالفعل أكثر من 300 متجر لمنتجاتها “KPRO” وتخطط لافتتاح 600 متجر هذا العام، كما تقدم محلات السوبر ماركت وسلاسل القهوة أيضًا وجبات منخفضة السعرات الحرارية. يجب على سايبرست التنافس مع هذه الشركات لجذب العملاء.
- الكفاءة أمر بالغ الأهمية: تتميز ماكدونالدز وكنتاكي بسلاسل التوريد المتطورة (انخفاض تكاليف الشراء) والتقنيات الرقمية (مثل نظام الطلب الذاتي وأنظمة العضوية)، مما يسمح لهما بالحفاظ على الأرباح من خلال الأسعار المنخفضة وزيادة تكرار الشراء. تحتاج سايبرست إلى تحسين هذه القدرات بسرعة لتجنب مشاكل أثناء التوسع.
5. الهدف النهائي من التوسع: ليس مجرد زيادة عدد المتاجر، بل إعادة تشكيل نموذج الوجبات الخفيفة
الهدف الحقيقي من توسع سايبرست ليس مجرد زيادة عدد المتاجر، بل تحويلها إلى علامة تجارية رئيسية للوجبات الخفيفة تُستهلك بشكل متكرر. من خلال زيادة حجم المتاجر، يمكن تقليل تكاليف سلاسل التوريد وتحسين الكفاءة الرقمية، مما يدعم التطور طويل الأمد للشركة. هذا هو المغزى الحقيقي من عملية التوسع.
خلاصة
توسع سايبرست في الصين يُعد بمثابة “إعادة ميلاد” للشركة: باستخدام نموذج تشغيل مباشر لحل المشاكل السابقة، وتحليل المنتجات لجذب عملاء جدد، وزيادة حجم المتاجر لتحسين الكفاءة. لكن ما إذا كانت ستتمكن من التحول من علامة تجارية هامشية إلى علامة تجارية رئيسية يعتمد على قدرتها على البقاء مميزة في المنافسة وتطوير قدراتها الأساسية مثل سلاسل التوريد والتكنولوجيا. بعد كل شيء، لا تتنافس الشركات فقط على المنتجات، بل أيضًا على الخدمة والتجربة العملاء.