核心内容のまとめ
興業基金は興業銀行を背景に持つ銀行系の公募ファンドであり、固定収益商品（債券関連商品）では絶対的な強みを持っていますが、株式関連商品（エクイティ商品）の分野では長期にわたり弱い状況が続いています。この困難を打開するために、有名なファンドマネージャーの錢睿南や市場志向の総経理である李辉を招聘しましたが、期待された成果は得られませんでした。今、李辉が退任したことで興業基金は岐路に立っています。市場志向のマネージャーを引き続き探すべきか、それとも親銀行から高官を派遣するべきか？問題の根本はマネージャー個人にあるのではなく、株主側の制度的制約（短期的な評価基準、給与の上限、戦略の連続性の欠如）にあります。これらの根本的な問題を解決しなければ、どちらの道を選んでも「固定収益が主でエクイティが弱い」という運命を変えることは難しいでしょう。
現状：固定収益が「支柱」、エクイティが「目立たない存在」
興業基金の現状は、一方では安定した収益源がありながらも、もう一方では成長が鈍いというジレンマに直面しています。
- 固定収益事業：楽な稼ぎ方
興業銀行のチャネルや機関投資家のリソースを活用し、固定収益商品（特に中長期の純債券）の規模は急増しており、2026年第2四半期末時点で2600億元を超え、業界内で15位前後に位置しています。この種の商品の顧客は主に機関投資家であり、成長が速くリスクも低いため、興業基金の収益源となっています。チームも安定しており、核心的なファンドマネージャーの経験年数は10年以上で非常に豊富です。
- エクイティ事業：成長が鈍い
エクイティ商品の占める割合はわずか4.87％（2026年第2四半期）で、アクティブエクイティファンドやインデックスファンドも成果が上がっていません。アクティブエクイティチームの規模は小さく、パフォーマンスも平凡で、有名なファンドマネージャーもいます。インデックスファンドは約10本発行されていますが、最大の香港株式ETFの規模はわずか4億元で、主に親銀行のチャネルを通じて販売されています。「固定収益＋」商品（債券を主体に少量の株式を含む）も2種類しかなく、その他は規模が非常に小さいです。
簡単に言えば、興業基金は特定の分野で強い一方で、別の分野では弱いという状況です。数学（固定収益）では100点を取れるものの、国語（エクイティ）では20点しか取れず、総合的な成績は上位30位に入るものの、構造的な問題が深刻です。
二度の突破試み：なぜ成功しなかったのか？
興業基金が変わりたくないわけではありませんが、変えることができないのです。
- 第一次：錢睿南の「弱い市場での結果」
2021年に銀河基金の優秀なファンドマネージャーである錢睿南を招聘し、アクティブエクイティ事業の活性化を期待しました。しかし、彼が就任した直後に成長株市場の低迷期が訪れ（2021～2023年）、彼が管理する商品は大きな損失を出し、2024年に退職しました。これは風が良い時に強く打つことができるコーチを雇ったものの、逆風の中では力を発揮できなかった例です。
- 第二次：李辉の「投資研究の不足」
2023年に国泰基金の副総経理だった李辉を総経理に招聘しましたが、彼はチャネルやマーケティングには長けていましたが、投資研究の経験がありませんでした。彼の戦略はまず固定収益を強化し、その後インデックスファンドでエクイティ事業を突破するというものでした。確かに固定収益の規模は拡大しました（総規模は2900億元から5500億元に増加）が、エクイティ事業は改善されませんでした。インデックスファンドはAIやバッテリー関連の分野に進出しましたが、独自の競争力を見つけることができず、アクティブエクイティチームも優秀な人材を引き付けることができませんでした。なぜか？それはエクイティ投資研究が時間のかかる作業だからです。チームの育成には3～5年が必要であり、ファンドマネージャーも成果を出すまでに時間がかかります。これらは専門的な知識と体制が必要です。李辉は商品の販売には長けていましたが、投資研究の能力を育成することができませんでした。
永赢基金との比較：なぜ彼らは成功したのか？
同じ2013年に設立された銀行系の公募ファンドである永赢基金は、「固定収益専門」から「総合型ファンド」へと変貌を遂げ、エクイティ事業の規模も業界トップ10に入りました。その違いは何でしょうか？
- 市場志向のインセンティブ：従業員の持株制度
永赢基金には従業員持株制度があり（核心メンバーは全員が株を保有）、従業員の利益は会社の長期的な発展と結びついています。例えば、チーフエクイティオフィサーの高楠は給与だけでなく、会社の配当も受け取っており、エクイティ事業に長期間投資する意欲があります。一方、興业基金では興業銀行が90％の株を保有しており、給与は親銀行の制約を受けているため、優秀な人材を留めることができません。
- 戦略の持続性：経営陣の安定
永赢基金の取締役長と総経理は2016年から現在まで変わっておらず、常に「総合的な資産管理プラットフォームを構築する」という戦略を維持しています。エクイティ事業が初期に損失を出てもそれを許容しています。一方、興业基金の経営陣は頻繁に交代し（李辉の在任中には2人の取締役長が交代）、誰も3～5年間エクイティ事業に投資する意欲がありません。
- 株主のサポート：ファンドを「固定収益の手段」として見ない
永赢基金の株主である寧波銀行は明確にしています。「ファンドは銀行の理財商品ではなく、独自のブランドを築くべきだ」と。一方、興业銀行は固定収益商品の販売を優先しており（顧客は安定した投資を好むため）、エクイティ商品の推進が難しいです。
四つの選択肢：市場志向か親銀行からの派遣か？それぞれに利点と欠点があるが、どちらも困難
興業基金は現在、二つの選択肢に直面していますが、どちらも問題を抱えています。
- 市場志向のマネージャーを選ぶ
利点：公募ファンド業界の慣習を理解し、銀行の枠組みを超えて人材を獲得できる。
欠点：親銀行の制度的制約（給与、予算、評価基準など）に縛られ、成長が難しい。例えば、エクイティチームの給与を上げたいとしても親銀行の同意が得られない場合や、投資研究に資金を投入したいが短期的な利益が達成できない場合などです。
- 親銀行からの高官を派遣する
利点：親銀行とのコミュニケーションがスムーズで、チャネルリソースを活用できるため固定収益事業が安定する。
欠点：固定収益への依存が強まりがちであり、銀行出身の高官は短期的な利益やリスク管理を重視するため、エクイティ事業が二次的な位置に置かれがちです。
結論：単にマネージャーを変えるだけでは問題は解決しない
本当の突破を遂げるためには、興业銀行が以下のことを実行する必要があります：
1. 評価基準の長期化：エクイティ事業の評価期間を1年から3～5年に延長し、短期的な損失を許容する。
2. 投資研究チームへの特別な支援：親銀行の給与制度の範囲内で、投資研究スタッフにより高いボーナス（例えばパフォーマンスに基づく報酬）を提供し、優秀な人材を引き付ける。
3. 経営陣の安定：総経理の任期を3～5年に固定し、頻繁な交代を避けて戦略の持続性を保つ。
4. 役割分担の明確化：総経理は経営とチャネル管理を担当し、投資研究に長けた人材をエクイティ事業の責任者に任命する。
これらが実現しなければ、興业基金は「固定収益専門のファンド」であり続け、「エクイティは脇役に過ぎない」という状況を変えることはできません。
最後の言葉
興業基金の問題は、単に総経理を変えるだけでは解決されません。株主が短期的な利益を捨て、エクイティ事業に十分な時間とリソースを与える必要があります。そうでなければ、何度試みても同じ結果に終わるでしょう。