核心内容のまとめ
かつて全国の歩行者天国で人気を博した「三巨頭」（森馬、以純、メイテスボンウェイ）ですが、今ではその運命は大きく異なっています。メイテスボンウェイ（以下、「メイボン」と略）は巨額の赤字に陥り、多くの店舗を閉鎖せざるを得ませんでした。一方、森馬は子供服事業を基盤とし、オランダのブランドがもたらす膨大な顧客数を受け入れています。以純はオフラインビジネスにこだわり、控えめながらも安定して成長を続けています。これらの違いは、各ブランドが市場の変化に対応する戦略の違いにあります。失敗を繰り返すブランドもあれば、事前に対策を講じたブランドもあり、着実に進むブランドもいます。
一、メイボン：「歩行者天国のトップ」から巨額赤字へ、どのような失敗を犯したのか？
かつてのメイボンは「三巨頭」の中で最も輝いていました。ジェイ・チョウやジャン・シャオハンを起用し、「トランスフォーマー2」への広告投資に数千万円を費やし、2011年の売上は100億元に迫りました。全国の歩行者天国に5,220店舗を展開していました。しかし今ではどうでしょうか？2026年上半期の予告によると、非経常利益は5351％から7452％も急落し（つまり衣服販売の純利益が50倍以上も減少）、上海には中心部以外の店舗がわずか3軒しか残っていません。
メイボンが犯した失敗は以下の通りです：
- 海外のファストファッションブランドに打ち負かされる：ZaraやH&Mが進出してから、メイボンのデザインが古く、新商品のリリースが遅れました（彼らは1週間で新商品を出すのに対し、メイボンは半月かかります）。若者たちは他のブランドへ流れていきました。
- eコマースでの誤った戦略：在庫圧力が大きかったにもかかわらず自社アプリを強引に推進し、顧客数は売上に結びつきませんでした。
- 後継者問題：2016年に創業者のジョウ・チェンジャンが資本問題で退任し、長女のフー・ジアジアが急遽後を継ぎましたが、会社の戦略が不安定になりました。
- 無計画な転換：高級路線や国産ブランドとのコラボレーションもうまくいかず、最終的には資産を売却して生き延びるしかありませんでした（上海の不動産や春熙路のビルなど）。
二、森馬：子供服事業で「基盤を固め」、オランダブランドの顧客数を受け入れる
メイボンが生き残れたのは、早くから子供服事業に注力したおかげです。同社の主力ブランド「バーラバラ」が売上の70％を占めており、親たちは可愛い子供服にお金を払う意欲があります。大人向けの商品も失敗していません。デザインは標準的でありながら流行に合わせており、ハリー・ポッターコラボレーションも若者を引き付けました。
オランダブランドの成功は偶然ではありません。メイボンは2024年に「フューチャーシティ旗艦店」を新たにオープンし（オランダブランドが入った店舗です）、スターとのコラボレーションや公式プロモーション、映画のチケット提供などで迅速に対応しました。現在のメイボンの店舗には、親連れ、若いカップル、中年男性など様々な顧客がいます。
三、以純：上場せず、オンラインビジネスも行わず、オフラインで静かに成功を収める
以純は「三巨頭」の中で最も控えめなブランドです。上場しておらず（資本の影響を受けない）、オンラインショップも開いていません（オフラインディーラーに影響を与えないように）。代わりに専用のオンラインブランド「A21」を運営していますが、ほとんどの人はそれがメイボンのものだと知りません。
しかし、オフラインでの基盤は固いです。全国に6,000以上の専門店を持ち、装飾も昔ながらのままですが、ファン・チェンチェンを起用して顧客を引き付けています。2025年には高級デパート（成都や長沙など）に「ブラックボールド店」もオープンしました。ネット上ではあまり注目されていませんが、オフラインでの安定したビジネス基盤があります。
四、歩行者天国が変わり、ブランドも「生まれ変わらなければならない**
かつては歩行者天国と三巨頭が互いに成長を支え合っていました。歩行者天国には地元ブランドが必要であり、三巨頭には高い集客力と安い賃料の場所が必要でした。しかし今では歩行者天国も変わりつつあります。広州の北京路や上海の南京路などでは、トレンディブランドの旗艦店や伝統的なブランドの革新店、無形文化遺産関連の施設が導入されており、若者たちはこれらに興味を持っています。
メイボンはその変化に追いつけませんでした。2019年から2022年にかけて2,500店舗以上を閉鎖し、中心部の店舗はほとんどなくなりました。一方、森馬と以純は対応を変えました。メイボンは新しい旗艦店をオープンし、以純はオフラインビジネスに力を入れています。そのため、まだ歩行者天国に存在できています。
五、ノスタルジアだけではメイボンを救えない：古い戦略では新規顧客を引き付けられない
メイボンも努力はしました。「端木带我去美邦」というキャッチフレーズを使ったり、創業者のジョウ・チェンジャンが自らライブコマースで商品を販売したり（初回のGMVは1,500万円）、チームダンスなどのイベントも行いました。しかし効果は限定的でした：
- 当時の顧客（90年代生まれ）は成長し、今ではユニクロの定番商品を購入しています。
- 2000年代や2010年代生まれの若者たちはメイボンのことを知りません。ノスタルジアは彼らには響きません。
- ライブコマースの頻度も不安定で、財務報告も赤字です。
ノスタルジアは一時的な盛り上がりをもたらすだけで、製品や販売チャネル、顧客の根本的な問題を解決することはできません。メイボンにはこの手段しか残っていませんが、歩行者天国を離れればライブコマースでも影響力を発揮できません。
最後の一言
市場の変化は速いです。事前に対策を講じるか（森馬の子供服事業のように）、着実に進むか（以純のオフラインビジネスのように）、タイムリーに調整するかが必要です。メイボンの教訓は、時代に追いつけなければ、かつて輝いたブランドでも衰退してしまうということです。