核心内容の要約
リー・ゼシャン（香港科技大学の教授であり、ダジングの初期の支援者であり、XbotParkロボット基地の創設者）は34年間にわたり一つのことに専念してきました。それは、「テクノロジーの中国式なサイクルを探求する」ことです。つまり、研究室での技術開発から市場製品へ、そして産業化に至るまでのプロセスを通じて、ハードテクノロジーの起業家を大量に育成してきたのです。彼の成果は顕著であり、これまでに280社以上のハードテクノロジー企業を育成し、その総評価額は5000億元を超えています（うち4社が上場し、12社がユニコーン企業となっています）。彼は「起業家は生まれながらにしてそうである」という考え方を覆し、一部の高等教育機関ではMITよりも高い起業率を実現しています（例えば広州美術学院では25％に対し、MITでは1％未満）。また、「人材選抜・サポート・サプライチェーン」からなるシステム化された起業支援モデルを構築し、これを中国各地で普及させています。
詳細な解説
1. ハードテクノロジーの起業家は「大量に育成可能か？」リー・ゼシャンはデータでその考え方を覆す
多くの人々は起業家は生まれながらにしてそうだと思っていますが、リー・ゼシャンは実績でそれを証明しました。つまり、起業家は育成可能だということです。
- 起業支援システムの3つの要素：
①人材選抜：大学や中学生から教育改革を行い、挑戦的で試みる意欲のある学生を選ぶ。
②サポート：「失敗を許容するファンド」を提供し（失敗は教育コストと見なさず、必要であれば会社を再設立することも可能）、チームが方向転換を行うことを許可する（例えば、雲鯨（Yunjing）は当初掃除ロボットではなく、松灵（Songling）はシャーシから芝刈り機へと製品を変更した）。
③サプライチェーン：共有工場を利用することで、香港よりも1週間、アメリカよりも1ヶ月早く試作が可能になり、複数の供給業者を一度に管理できる。
- データによる証明：MITの学生の起業率は1％未満ですが、常州大学の教育改革クラスでは10％以上、重慶大学では20％、広州美術学院では25％に達しています。これらの学生たちは生まれながらにして起業家というわけではなく、プロジェクトベースの学習や実践を通じて育成されたのです（例えば、建設現場で作業をしながらニーズを探るなど）。
2. 「具身知能」ブームの中で：デモだけでは不十分、実際の市場展開が鍵
現在、ロボット業界では「具身知能」が注目されていますが、リー・ゼシャンは冷静な意見を述べています。AIの次の段階では「AI＋ハードウェア＋実際のシナリオ」が必要であり、デモだけでは生き残れないと。
- サプライチェーンの変化：以前は減速機がボトルネックでしたが、今ではそれを代替する新しい技術が登場しています。触覚センサーもかつてはアメリカ企業によって独占されていましたが、東莞の墨現科技（MoXian Technology）は自社で生産ラインを設計し、マットレスやソファなどにも応用しています。サプライチェーンの進化は非常に速く、「失敗を許容する」状況になっています（以前は試作に1ヶ月かかったが、今では数日で修正可能）。
- 理念の変化：シリコンバレーのスローガンも「Demo or die（デモがなければ死ぬ）」から「Deploy or die（実際に市場に出さなければ死ぬ）」へと変わりました。実際に市場で成果を上げることでのみ、技術は進化し、資本市場も投資するようになるからです。
3. なぜ教師ではなく学生に起業させるのか？
リー・ゼシャン自身も教師として起業を試みましたが、構造的な問題に気づきました：教師は週に3日しか時間が取れず（学校では論文や研究が求められる）、しかし起業には120％の集中が必要です。そこで彼は「学生主導の起業の方が信頼できる」と悟りました。
- 学生の利点：学術的なプレッシャーがなく、新しい方向に挑戦する意欲がある（例えばダジングの汪滔は学生主導で起業した）。また、C端製品では若者のニーズをより理解している。
- 過去の失敗経験：初期にハルビン工業大学や深セン大学の教育改革クラスから出た企業はダジングほど成功しませんでしたが、8人の創設者が争い、1ヶ月間のストライキの後に会社は失敗しました。これを通じて彼は「チームの調和は早期に築く必要があり、CEOは任命されるのではなく実際に経験を積む中で育つ」と気づきました。
4. 投資モデル：「狩り」から「農作業」へ——初期段階のプロジェクトにも失敗を許容する資金を提供する
従来のVCはデータやトレンドを重視しますが、リー・ゼシャンの投資手法は異なります。**既存のプロジェクトを探す」（狩り）から「自ら人材を育成する»（農作業）へと転換しています。
- 初期の支援：学生が起業する際には「予備的な資金」を提供し、失敗は教育コストと見なさない。成功すれば200万～300万元のエンジェル投資を行い、チームが大きな株式を持つ（彼らは小さな株式しか持たない）。
- 他者が理解しない時にも投資する：例えばデスクトップ型食器洗浄機のプロジェクトでは、宁波の大企業や製造業者は期待していませんでしたが、彼らは継続的に支援し、後に市場が爆発的に成長しました。初期段階のプロジェクトにはデータがないためVCは投資をためらいますが、リー・ゼシャンは学生の成長過程から潜在力を判断できる。
5. このモデルは中国全国で普及可能か？鍵は「冒険を恐れないリーダー」と「増量教育」
リー・ゼシャンのモデルは宁波、常州、重慶など10以上の都市に広がっています。その鍵となるのは2つです：
- 冒険を恐れないリーダーの発見：地域での実施にはリスクを冒す人材が必要（例えば常州大学の徐淑玲や重慶大学の羅遠新）。彼らは「起業家の背後にいる起業家」として、教育改革と支援を推進しています。
- 増量教育の実施：既存のカリキュラムを変えずに、「独立した学院・育成プログラム・入学制度・教員・評価システム」を確立し、既存のシステムとの衝突を避ける。例えば広州美術学院では芸術と技術を組み合わせ、起業率は25％に達している——美学と技術を融合したC端製品はより競争力がある。
最後に：彼の究極の目標
リー・ゼシャンの目標は、中国が「中等所得の罠」を乗り越えることです。山寨（模倣製品）に頼るのではなく、独自の革新的な技術を生み出す必要があると彼は考えています。彼のモデルは、ダジングのような画期的な新製品を生み出せる起業家を育成し、中国のハードテクノロジーを世界でリードさせることです。現在、このモデルはMITやシンガポールからも学びたいという声が上がっていますが、彼は「イノベーションエコシステムは他国と比較する必要はない。これは中国独自のものだ」と述べています。
（全文は平易な言葉で解説されており、専門用語を避けているため、一般の人でもリー・ゼシャンのハードテクノロジー起業家育成手法を理解できます。）